Rápida capacidade de reorganização e adaptação às exigências de uma realidade desconhecida. Dois dos pilares em que a Luz Saúde fez assentar a sua reação à crise pandémica. Responsabilidade e sangue frio por parte de quem teve de tomar decisões fizeram a segunda parte de um trabalho intenso, que agora retoma uma ideia de “novo normal”.
Isabel Vaz, presidente do Grupo Luz Saúde e uma das oradoras da Leadership Summit Portugal, explica o work in progress que não deixa de representar uma oportunidade para servir melhor os seus clientes num futuro ainda pleno de interrogações. Durante o período de confinamento, Francisco X. Froes, Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego entrevistaram 50 líderes/gestores de topo, das mais variadas áreas de negócios, visando encontrar padrões de comportamento suscitados pela pandemia. Partilhamos uma das entrevistas que resultaram deste projeto e que será também debatido na cimeira de liderança.
Quando é que teve notícia da pandemia e em que momento se apercebeu da verdadeira dimensão do que estava a acontecer?
Como empresa dedicada à prestação de cuidados de saúde, tivemos de enfrentar um duplo desafio. Por um lado, foi necessário tomar um conjunto de medidas de forma similar a qualquer empresa, nomeadamente proteger os nossos colaboradores, garantir as cadeias de abastecimento da empresa aos mais diversos níveis e garantir os níveis de liquidez e fundo de maneio da empresa. Por outro lado, na prática, estávamos perante uma doença nova, sobre a qual se sabia muito pouco e, dada a natureza da nossa atividade, a pandemia tinha um impacto direto no core da nossa operação. O nosso setor estava no centro do furacão e o tema assumia dimensões sociais mais vastas…
Outra situação especial foi o facto de termos um acionista chinês, dando-se o caso de a doença ter tido origem na China. Adicionalmente, a Fosun é também acionista de vários hospitais e de uma das maiores empresas farmacêuticas na China.
Estive em Xangai na primeira semana de janeiro, quando se começava a ouvir falar deste assunto. E, quando voltei a Portugal, comecei logo a falar com os meus colegas dos hospitais na China e a tentar perceber a evolução da situação. Muito cedo eles começaram a avisar-me: “Começa a preparar-te! Vivemos num mundo global, estamos com uma doença que nos parece ser completamente diferente. Já temos a experiência da SARS, mas este é vírus é diferente”.
Ao longo dos meses, sobretudo entre fevereiro e março, a experiência dos colegas chineses ajudou-nos muito. Nessa altura, que para nós ainda era o início, eles já estavam na red zone. Para nós isso foi uma vantagem enorme, porque pudemos aprender e gerir com alguma antecipação uma ameaça que desde o primeiro dia encarámos como algo muito sério.
Estavam de algum modo preparados para o que aconteceu? Como reagiram?
Uma lição que a nossa equipa de gestão aprendeu já há alguns anos é que temos de estar sempre preparados para choques externos. Sobretudo, temos de estar preparados para reagir rápida e pragmaticamente.
Tivemos, perante este caso em concreto, a vantagem de, como referi, termos um acionista chinês que nos ajudou a antecipar com alguma segurança algumas decisões importantes.
Logo em janeiro, decidimos ajudar os nossos colegas na China, em particular com o fornecimento de material de proteção individual. Era muito claro para nós que seria fundamental ajudar – no nosso caso, à nossa muito humilde dimensão e apenas no contexto do nosso círculo acionista – a conter o vírus na China.
Lembro-me que, na altura, um ministro inglês foi acusado, por achar o mesmo ao nível de relação entre países e ter tentado ajudar os chineses, de não ter acautelado a falta de EPI (equipamentos de proteção individual), o que posteriormente se veio a verificar em Inglaterra. Não deixa de ser curioso, e dá muito que pensar, a forma como os vários atores se comportaram perante uma ameaça global…
No nosso caso em particular, tínhamos, por um lado, os armazéns bem fornecidos. Somos normalmente conservadores na gestão dos nossos stocks… E na altura, sentimos um grande dever de ajudar. Na primeira fase de pandemia, tentámos perceber o que se estava a passar na China, já com a noção clara de que se tratava de um problema muito sério. E assistimos, dentro do Grupo Fosun, a um enorme trabalho de organização para ajudar os colegas na China. A Luz Saúde, com muito orgulho, participou neste esforço. Tínhamos a esperança e perceção de que, quanto mais ajudássemos, mais o novo vírus ficaria só na China. Todas as empresas do Grupo Fosun a nível mundial ajudaram os colegas na China, exportando equipamento de proteção individual.
Por outro lado, quando chegou a vez de sermos nós na Europa a precisar, Portugal em particular, deu-se o caso de a Luz Saúde ter uma empresa de trading – i.e. compramos equipamento e fazemos trading para empresas fora do nosso perímetro – e de estarmos preparados para gerir fornecimentos através de companhias chinesas acreditadas pelas entidades de reguladoras europeias.
Isto acabou por revelar-se extraordinariamente útil na abertura de corredores aéreos e de fornecimento do material fundamental para o combate à pandemia num contexto de escassez na Europa e quando a maior parte dos países adotaram comportamentos de proteção feroz dos seus stocks de produção nacionais. Por isso, nunca nos faltou material de proteção para os nossos profissionais e para os nossos doentes, e ainda conseguimos ser determinantes na importação de material para Portugal e não só.
Finalmente, gostaria ainda de assinalar o movimento de filantropia a que mais uma vez tivemos a oportunidade de assistir em Portugal por parte do setor privado, para se juntar e ajudar a comunidade como um todo. E o que é curioso, também, é existir, em paralelo, nos media e nas palavras dos políticos em geral, um certo cinismo relativamente a esta filantropia.
Nos EUA, estão muito habituados a que a sociedade civil intervenha. Na Europa, constata-se essa desconfiança permanente: “Se os empresários estão a ajudar é porque têm algum interesse no assunto…”
Julgo que esse cinismo prejudica a Europa. É importante acarinhar essa filantropia, a solidariedade social por parte das empresas. É claro que as empresas têm objetivos de retorno do capital investido, mas não se reduzem unicamente a esse objetivo, até porque a capacidade de gerar retorno para todos os seus stakeholders de forma equilibrada faz hoje parte das regras do jogo no contexto dos valores da sociedade atual.
Mais. Acho que todos devemos ter consciência, setor público e privado, de que não vamos sair desta crise sozinhos. O Estado, mais do que nunca, precisa de um setor privado forte e empreendedor, de cidadãos que possam sentir o chamamento para fazer algo pelo seu país. O setor privado precisa de um Estado forte, capaz de regular as desigualdades e proteger os cidadãos. Não é tempo de promover dicotomias público-privado. Estes são tempos de agregar toda a sociedade em torno do mesmo objetivo, que é sairmos desta crise sanitária e da consequente recessão económica mais fortes e capazes de alicerçar uma sociedade mais rica, justa e solidária.
Talvez, neste sentido, a pandemia possa ser uma oportunidade para a construção de uma sociedade melhor, se soubermos aprender alguma coisa com ela.
No fundo, estamos sempre a aprender e as situações adversas contribuem para essa aprendizagem.
Sem dúvida. Sou CEO da Luz Saúde desde a sua fundação há 20 anos e estamos sempre a ser surpreendidos. Quando achamos que nada mais nos pode acontecer, eis que a realidade nos demonstra o contrário.
Este vírus, se alguma virtude tem, é ter-nos demonstrado o quanto estamos dependentes uns dos outros. Pode ser que alguma coisa mude.
O sucesso da retoma económica estará intimamente ligado à forma como os agentes da economia no seu conjunto se reorganizarem rumo a um ‘novo normal’. E o que uns fizerem impactará os outros. Nada será como antes. Uns modelos de negócio vingarão e levarão a novas oportunidades, outros vão desaparecer levando com eles a cadeia de valor deles dependentes. É um pouco aquela lógica do ‘onde uns choram, outros vendem lenços’.
Por outro lado, aprendi com a Fosun, em janeiro, o quanto precisamos uns dos outros em momentos de aflição. Imagine que, nessa altura, foi a nossa empresa de trading GLSMED – pequenina quando comparada com tantas outras que no Grupo Fosun, a nível mundial, estavam a tentar ajudar os nossos colegas na China – os primeiros a conseguir abrir um corredor aéreo para entregar material de proteção individual no aeroporto em Xangai. Foi espetacular.
Mas nós dispúnhamos de vantagens importantes no enfrentar desta crise. Sobretudo o facto de termos um acionista chinês com interesses na área hospitalar e uma Comissão Executiva (CE) que trabalha em equipa há vinte anos. Já quase nem precisamos de falar: somos uma CE que está sempre preparada. Afinámos muito a perceção de perigo quando foi a crise do GES, em 2012 e 2013, e por isso, hoje, temos defesas muito bem estruturadas. É como se tivéssemos ficado imunizados para vida. Temos uma noção de risco muito apurada e estamos sempre alerta. Não temos de improvisar, olhamos uns para os outros e sabemos exatamente o que cada um tem de fazer.
Que medidas tomaram?
Somos quatro pessoas na CE e tínhamos essencialmente quatro áreas de atuação a privilegiar. O CFO tomou conta das cadeias de abastecimento e da parte financeira, claro. Já tínhamos sido avisados pelos chineses que, paradoxalmente, a nossa atividade assistencial ia diminuir drasticamente. Ou seja, sabíamos que as pessoas, com medo, iam deixar de ir aos hospitais. A faturação caiu cerca de 60% a 70% dependendo do tipo de unidades. Foi exatamente o que também aconteceu na China numa primeira fase. Por isso, era absolutamente fundamental garantir que tínhamos os EPI necessários para os nossos colaboradores, em particular e prioritariamente os profissionais de saúde diretamente implicados na prestação de cuidados de saúde. Foi também da responsabilidade do CFO garantir, através do nosso parceiro para o efeito, a capacidade de testes laboratoriais específica para este vírus, de forma atempada, por forma a reduzir o impacto nas operações hospitalares, sobretudo nos serviços de urgência, bloco operatório e internamento.
Havia também que garantir o funcionamento e a segurança das infraestruturas hospitalares, bem como a capacidade de trabalhar remotamente, tendo sido particularmente desafiante tudo aquilo que respeitava ao Centro Clínico Digital e ao acompanhamento por vídeoconsulta, não só dos doentes em consultas de seguimento, mas também de doentes ‘on-demand’. E aí entrou o administrador com a área de sistemas e tecnologias de informação. Precaver a estrutura de cibersegurança foi também essencial, pois já sabíamos pelos colegas chineses que os hackers iam aparecer seguramente.
Ao nível das operações hospitalares do dia-a-dia, havia que saber também como íamos funcionar neste novo contexto, por forma a garantir a segurança dos nossos profissionais e dos nossos doentes e clientes. Também importante foi definir como é que os terceiros pagadores, p. ex. as seguradoras, iam atuar perante este cenário de pandemia. E, claro, como é que o próprio Estado ia atuar e reagir. E aí entrou o administrador responsável pela área de operações e da negociação com as nossas entidades financiadoras de cuidados de saúde.
Finalmente, foi preciso reorganizar a nossa rede de unidades para responder a esta pandemia e proteger os nossos doentes. Por exemplo, num fim de semana realocámos serviços inteiros, como a oncologia, para garantir a segurança dos doentes em processo de tratamento. No espaço de uma semana, colocámos centenas de pessoas em teletrabalho. No meu caso, e enquanto CEO, além de coordenar este esforço de todos, tenho a meu cargo as áreas clínicas e nesse sentido tive de garantir a atuação coordenada das nossas direções clínicas e de enfermagem, agilizando, neste contexto particular, a discussão e a implementação das diretivas emitidas pela Direção de Controlo de Infeção do Grupo Luz Saúde. A meu cargo, relevantes para fazer frente ao desafio desta pandemia, tenho também as áreas de Experiência do Cliente, o Centro Clínico Digital, Marketing e Comunicação e as áreas de Recursos Humanos e de Formação.
Foram momentos extraordinários, de pouco descanso e muita adrenalina. Vimos o melhor e, algumas vezes, felizmente poucas, também o pior das pessoas. Algumas pessoas funcionam bem sob pressão, outras nem por isso. No conjunto, tive o privilégio de liderar – talvez devesse antes dizer o privilégio de servir – uma equipa extraordinária de profissionais, que, com grande profissionalismo e enorme dedicação, navegou esta tempestade de forma exemplar. Em equipa, sem egos exacerbados, com assertividade e enorme sentido de responsabilidade social e empresarial. E, com os médicos, enfermeiros, técnicos, gestores e engenheiros, redefinimos procedimentos e circuitos hospitalares literalmente a todos os níveis, não apenas para esta nova doença em particular. Foi tudo concretizado a uma velocidade estonteante.
Nada vai ser como antes: crise sanitária; crise económica e muito provavelmente crise financeira; e agora nova crise sanitária, devido ao aumento da carga de doença no sistema por causa dos doentes que ficaram por tratar. Isto ainda não acabou…
Qual o lema que vos rege enquanto empresa?
O nosso lema é Moving Medicine Forward, i.e. a inovação está no nosso ADN. Temos uma cultura clínica muito forte, que foi muito útil nesta circunstância. Este vírus veio ensinar-nos que o trabalho de equipa é extraordinariamente importante. Como referi, mostrou-nos como estamos tão dependentes uns dos outros. É de certa forma assustador…
No caso particular da prática da medicina, este é um conceito poderoso. Os médicos continuaram a trabalhar, cada um na sua especialidade, mas como se tratava de toda uma nova situação, todos tiveram de trabalhar em conjunto, tiveram de se ajudar uns aos outros e sair das suas áreas de conforto. Mais. A segurança dos procedimentos não depende só deles próprios: basta que um elo da cadeia falhe e a infeção pode espalhar-se. Portanto, esta noção de interdependência acentuou-se e isso é positivo para a construção dos modelos assistenciais em que acreditamos e que são o futuro face à complexificação das doenças e da multimorbilidade. Temos mesmo de confiar uns nos outros.
Em termos de liderança, para mim isto representa um desafio absolutamente magnífico. Se, por um lado, a medicina do futuro é cada vez mais complexa e cada vez mais todos dependem uns dos outros, paradoxalmente o avanço da digitalização convida os médicos a não estarem de forma presencial com os seus doentes.
Ou seja, por um lado o mundo pede mais espírito e dinâmica de grupo e, por outro, o digital parece que contribui para a situação contrária e para um afastamento físico.
Quais foram as suas primeiras reações e sentimentos face ao que se estava a passar?
Sou uma líder emocional, muito próxima das pessoas. Sou engenheira e necessariamente racional, mas sou filha de médico. A vivência hospitalar e a preocupação em proporcionar ao nosso corpo clínico as melhores condições para a prestação de cuidados de saúde de excelência são para mim mais do que um trabalho. Isto é uma missão de vida e uma forma de honrar a memória do meu pai. Todos aqui sabem isso.
Dito isto, sou uma líder pragmática e gosto de tomar decisões com base em factos e não suposições, na melhor tradição do que aprendi em consultadoria no início da minha carreira na McKinsey.
Oiço, sou humilde e presto atenção ao que as pessoas me dizem. Gosto de aprender e não tenho medo de situações novas. Gosto de desafios. Gosto da superação e de resolver problemas. No final do dia, sou engenheira. Se fosse médica era uma emergencista. Reajo rapidamente e com frieza às situações, por muito inesperadas que sejam, e não perco a calma em situações verdadeiramente críticas e importantes. Pelo contrário, às vezes perco a calma com palermices e temas inconsequentes.
Tenho uma intuição apurada, talvez porque a experiência já me permita reconhecer padrões de forma quase imediata, não hesito sob pressão e sou muito rápida a decidir.
Julgo que estas características poderão ter ajudado nesta crise. Mas o mais importante de tudo é saber que a nossa equipa executiva se complementa nas várias áreas do saber e que as equipas no terreno são competentes e de uma dedicação inexcedível, pelo que a minha primeira reação é pensar que, para o melhor e para o pior, podemos sempre confiar uns nos outros. O vírus que se cuide!
Nesse particular, e já que fala de decisões, quais foram tomadas em real time?
No imediato, decidir a reorganização da nossa rede de hospitais. Que unidades iriam tratar Covid-19 e que unidades seriam salvaguardadas, para tratar outros doentes. Que doentes tínhamos de proteger – os oncológicos, nomeadamente. O que fazer com as grávidas. E por aí fora.
Antes disso, e muito rapidamente, pensar em como iriamos proteger os profissionais. Os colegas chineses avisaram-nos desde logo sobre a problemática dos doentes assintomáticos que, estando no hospital, podiam estar a propagar inadvertidamente a infeção. Na verdade, não tínhamos noção do risco real de infeção dos nossos profissionais pelos doentes. Ora, face a essa incerteza a grande decisão foi: vamos partir do princípio de que todos têm Covid e, mesmo que as entidades financiadoras ou até os clientes venham a não reconhecer esse custo adicional nos preços, vamos pôr todos os nossos profissionais ‘de escafandro’. O facto é que, com esta atuação, conseguimos controlar de forma eficaz as infeções nos grupos profissionais.
Enfim… Estes são só dois exemplos, pois todos os dias, entre março e maio fundamentalmente, foram tomadas centenas de decisões exigindo uma elevada capacidade de análise e adaptação permanente, à medida que a situação ia evoluindo.
Quais são agora as vossas preocupações estratégicas, a curto e médio prazo?
Estamos a retomar a atividade, garantindo infraestruturas seguras, profissionais seguros, toda a gente a trabalhar com estabilidade em casa ou no local de trabalho, com equipas em espelho e escalas já montadas. Há que retomar a normalidade.
Perdemos quase dois meses de faturação. Os procedimentos clínicos estão neste momento completamente definidos. Estamos a promover a comunicação permanente e com transparência com os nossos clientes, para que venham ao hospital. Porque podem fazê-lo com toda a segurança!
Alguns nunca deixaram de vir: continuámos, por exemplo, a ter uma média de doze partos por dia no Hospital da Luz Lisboa. Os tratamentos e a cirurgia oncológica também nunca foram interrompidos.
Do ponto de vista estratégico, a médio prazo a minha preocupação é garantir que esta situação que vivemos se transforme numa oportunidade para a empresa se re-imaginar, rumo a um novo normal. E fazê-lo rapidamente, por forma a que isso se traduza numa vantagem competitiva consistente.
Tenho a certeza de que nada será como antes. Esta crise sanitária veio acelerar a adoção de muitas novas tecnologias, nomeadamente no digital, mas não só…
Como é que isto vai reequilibrar a hard part e a soft part do hospital? Preocupam-me, na retoma, os clientes mais complexos, que, entretanto, foram acompanhados em videoconsultas. A certa altura, tive de ser mais assertiva e lembrar que havia mais doenças para além da Covid, que havia doentes a precisar de nós… Isto numa altura em que, em todo o lado, a ordem era fechar! Foi preciso manter a calma, quando todos já a tinham perdido e ainda te culpavam por isso. Os doentes oncológicos tinham de continuar a ser tratados! Foi, de facto, muito difícil ter calma quando ninguém a estava a ter.
O que me salvou foi que os nossos médicos gostam muito de mim (risos). O medo é um inimigo poderoso, raramente um aliado. Mais do que nunca, e como em qualquer processo de mudança, as soft skills e a inteligência emocional assumem uma importância fundamental. A consistência e a transparência serão críticas, como sempre.
Qual foi a descoberta mais surpreendente ao longo deste período?
Talvez a nossa capacidade de readaptação e organização. Fizemos reuniões muito mais eficazes. Estávamos muito mais organizados, mesmo à distância.
Por outro lado, temos muitas saudades uns dos outros. Não sei quanto tempo aguentamos. Olhar para as pessoas é melhor presencialmente. O ‘olhos-nos- olhos’ é muito importante. Há um certo feedback emotivo e relacional que o digital não consegue passar. Nós, portugueses, precisamos disso, de estar frente a frente. O que me preocupa na parte médica é o paradoxo que já referi da parte digital e do trabalho em equipa. Se se fecham em vídeoconsultórios, se não falam uns com os outros, a Medicina perde. Nos doentes oncológicos, onde isso é fundamental, durante o pico da pandemia as consultas multidisciplinares foram realizadas remotamente…
Mas há muito que se perde no digital. Temos de encontrar um novo equilíbrio e estudar o impacto de tudo isto nos resultados do tratamento das doenças.
O que é que esta crise lhe ensinou?
A primeira coisa foi não facilitar. Mais vale exagerar do que facilitar. A gestão de risco assumiu um papel extraordinariamente importante dentro da empresa. Percebi que temos equipas muito oleadas e habituadas a trabalhar umas com as outras. Não há heróis a solo. Todos sabem que têm um papel e que o que têm para fazer é importante. Constatei, uma vez mais, que a comunicação organizacional é extraordinariamente importante. O trabalho em equipa exige treino e confere agilidade à organização. Já tínhamos oito grupos Agile a trabalhar em projetos de transformação na empresa. Agora, foi mais um a formar-se: o Grupo COVID-19.
A COVID foi mais um teste à capacidade das empresas de se renovarem muito rapidamente. Isso é o que já temos no dia a dia, nos processos de transformação digital. As empresas que estão habituadas a trabalhar em task forces estão mais preparadas para o fazer.
Para o líder, especialmente um controlador como eu, que gosto de saber tudo, torna-se difícil gerir o Agile. Tem sido uma aprendizagem dar empowerment a várias equipas que sabem mais do que eu sobre um determinado assunto. Estes foram os grandes ensinamentos que retirei disto tudo.
Falava atrás das consultas digitais. Acha que é uma situação que se vai manter?
Sim. Mas não foi uma novidade. O nosso Centro Clínico Digital já funciona há três anos. A nível estratégico, tínhamos de saber concorrer nesse plano. Há muitas consultas que podem ser digitais. A nossa diferenciação é que as videoconsultas são realizadas por um médico com acreditação do Hospital da Luz e que conhece bem o seu doente. Agora, entrámos também com a consulta on demand, i.e., se a pessoa não quer ir às urgências, temos disponível para ela a Linha Luz 24 para fazer triagem clínica em segurança através de algoritmos clínicos robustos e realizada por enfermeiros. Os protocolos permitem recolher dados de forma estruturada e no futuro isso será importante para implementação de processos com base em inteligência artificial e ciência de dados. Tenho a certeza de que são áreas que permitirão alcançar vantagens competitivas no futuro.
A pandemia acelerou projetos e nesse sentido foi também uma oportunidade!
Como está a decorrer a retoma da “normalidade”?
Com muita ponderação e cuidado. Com os colaboradores preparados e protegidos. Com testes, com salas de espera preparadas, com circuitos seguros para os doentes e para os profissionais.
Intervalamos o digital com o presencial, para não encher as salas de espera. Funcionamos em escalas e em espelho. E será assim até haver vacina…
O que passa aos seus filhos enquanto ensinamentos a retirar desta crise?
Que nas situações de crise há duas coisas fundamentais na liderança: espírito de serviço – temos de estar para as empresas e para as pessoas quando elas precisam de nós; e ser genuínos e verdadeiros em tudo o que fazemos, pois só assim os outros confiarão em nós para os guiar à vitória.
A COVID-19 numa palavra?
Resiliência.