Quando foi realizada esta entrevista, Cristina Rodrigues tinha acabado de ser nomeada CEO da Capgemini Portugal. Já tinha há muitos anos a responsabilidade financeira da empresa, mas agora o desafio é outro: “É um cargo importante e o único nas multinacionais de consultoras. Temos outras como a Microsoft, mas é a primeira vez que uma empresa consultora tecnológica tem uma mulher à frente, portanto é um orgulho”.
A Capgemini em Portugal tem cerca de 500 trabalhadores e agora Cristina tem os comandos da empresa. Teve também os comandos do carro que conduziu com grande destreza, pois gosta de conduzir e revelou-nos que gosta da velocidade.
A liderança no feminino é uma coisa difícil. Concorda com isso?
Cristina Rodrigues (CR): É difícil pelo facto de que nem todas as empresas dão o mesmo acesso à liderança das mulheres. Por exemplo, o cargo de diretor financeiro, normalmente, é atribuído aos homens. Quando nós, mulheres, queremos concorrer a um cargo dessa natureza somos confrontadas com pré-requisitos, na fase de recrutamento, que uma mulher não pode cumprir. Não estamos a falar de pré-requisitos relacionados com a vida familiar, porque cada vez mais as mulheres conciliam bem a atividade profissional e pessoal, são de outra natureza e estão baseados apenas no estigma de uma mulher não poder ser diretora financeira, não poder ser CEO.
Quando falamos de liderança falamos de pessoas. É importante ter em conta as pessoas quando se é líder?
CR: Sim, nós não fazemos nada sem pessoas. Podemos ter uma excelente performance enquanto empresa, ter os melhores indicadores financeiros, mas se eu não tiver as pessoas comigo, não tenho nada. Portanto, as pessoas são o nosso maior ativo. Na empresa prezo muito o estarmos ligados às pessoas e elas fazerem parte do nosso projeto. Primeiro tem de ser um projeto das pessoas e só depois um projeto da empresa. O sucesso só é possível com as duas partes a trabalharem em conjunto.
Como CEO da empresa, quais são as iniciativas que pretende colocar em prática desde já?
CR: A primeira coisa a fazer como CEO é ter uma estratégia muito bem delineada e imbuir os nossos colaboradores dessa estratégia, dessa visão, para que consigamos remar todos no mesmo sentido. Depois, temos de ter os objetivos das pessoas condizentes com essa estratégia.
Os objetivos individuais devem encaixar sempre nos objetivos da empresa?
CR: Sim, porque se não encaixarem o colaborador não se revê na estratégia da empresa e, portanto, acaba por não estar empenhado, não estar fidelizado e a lutar pelo que nós queremos. Portanto, a base é essa. Depois temos de conhecer muito bem as pessoas, e eu considero que o líder de uma organização tem de ser um excelente observador.
Mas como é que se conseguem conhecer 500 pessoas?
CR: Uma das coisas que faço sempre é estar nas reuniões de boas-vindas a que nos referimos na empresa como onbording. Tenho de conhecer as pessoas. Se eu, por alguma razão, não conseguir conhecer as pessoas na data prevista, convido a pessoa para ir ao meu gabinete e falo com ela pelo menos dez minutos. Esse primeiro contacto pessoal é fundamental. Se eu não conhecer as pessoas, não saberei como posso ajudá-las e não consigo captar o que têm de melhor para dar.
Quais são os desafios que tem pela frente nos próximos anos?
CR: Temos 500 colaboradores e o objetivo é crescer, mas crescer de uma forma sustentada. Portanto, conciliar o trabalho de toda uma equipa, motivada e articulada, com esse objetivo de crescimento. É um desafio parecido com o que estou agora a ter, o desafio de conduzir um carro diferente do meu, de mudanças automáticas, com uma copiloto excecional ao meu lado, e é isto que nós precisamos de ter na empresa: a empresa não se faz só do seu líder, a empresa faz-se de um conjunto de pessoas que são os nossos copilotos. Ou seja, eu tenho de ter um conjunto de copilotos de exceção.
Há alguém em quem se inspire em termos de liderança?
CR: Eu inspiro-me em diversas pessoas, algumas delas fizeram parte do meu percurso. Inspiro-me essencialmente naquelas pessoas que me lideraram, nas pessoas que já liderei e nas pessoas que lidero hoje. Para além disso, inspiro-me na liderança de Nelson Mandela, pois para mim é um exemplo único, por ser uma liderança virada para as pessoas, humana. Nelson Mandela falava sobre liderar na retaguarda e eu digo isso às minhas pessoas. Vocês é que têm de brilhar, mas quando existe um perigo eu tenho de me chegar à frente. Gerir na retaguarda quando há sucessos, chegar-me à frente quando há perigos. Isto para um líder é muito difícil de fazer e nem todos conseguem fazê-lo, porque querem exatamente estar à frente quando têm sucesso, mas retirar-se e não dar a cara pelos fracassos. Isso eu não faço!
Vê alguma diferença entre a liderança da Capgemini em Portugal e a liderança dos seus pares internacionalmente?
CR: O que acontece é que estando numa empresa internacional, é mais fácil porque se tem acesso, por exemplo, aos centros de decisão mais rapidamente. A localização pode influenciar o centro da decisão. Por exemplo, quando estou em Paris tenho acesso a uma panóplia de ativos que aqui não tenho e, como tal, consigo ter recursos materiais e humanos que aqui não tenho. Ou seja, o custo do trabalho é muito maior aqui. Há também inconvenientes, por exemplo, a burocracia numa empresa multinacional é muito maior comparativamente à de uma empresa portuguesa. Por isso, há prós e contras.
Acha possível as empresas portuguesas irem mais depressa?
CR: Basta quererem. Tem a ver, obviamente, com a capacidade do mercado em que estamos, da economia em que estamos – a economia neste momento está a crescer e, portanto, permite-nos alavancar negócios que, há dois anos ou mais, a retração não permitia –, por isso, desde que haja uma liderança forte e seja definida uma estratégia acho que podemos ir depressa, tão depressa como qualquer outra empresa que não seja portuguesa.
Entrevista extraída do livro “How Fast Can We Go”, de Anabela Chastre