Eli Zeira, brilhante general israelita, foi nomeado, em 1972, para dirigir a Inteligência Militar. Esperava-se que fizesse soar o alarme apenas quando os riscos de ameaças externas fossem reais. Assim se evitariam o clamor público desnecessário e a mobilização militar dispendiosa e sorvedora de energias. Logo em 1973, soou o alarme perante a presença de tropas egípcias ao longo do Canal do Suez. A 18 de abril, a primeira-ministra Golda Meir fez uma reunião à porta fechada com os conselheiros. Responsáveis militares e dos serviços secretos vaticinavam um ataque, mas Zeira discordou e apresentou argumentos. Golda Meir, pessimista, ordenou que os militares se preparassem. Milhares de soldados foram mobilizados e milhões foram despendidos na preparação da resposta a eventual ataque. Os receios não se materializaram e Zeira emergiu como reputado sábio. Tornou-se figura crescentemente poderosa.
Seis meses depois, um jovem oficial da Inteligência israelita deu conta de movimentações militares egípcias. Outros relatórios apontavam no mesmo sentido. Zeira manteve-se firme na tese de que o Egipto não dispunha de arsenal para derrotar Israel. E mostrou-se indisponível para despender tempo em “conversas da treta”. Humilhou oficiais que, do seu ponto de vista, iam impreparados para as reuniões. Quem se atravessou perante Zeira sofreu consequências. A soberba saiu muito cara. Pouco tempo depois, Israel foi alvo de ataque liderado pela Síria e pelo Egito. Iniciava-se a Guerra do Yom Kippur, com custos humanos elevadíssimos. A intolerância de Zeira ao questionamento das suas premissas poderia ter custado a existência de Israel.
Perante a evidência, a Inteligência do país criou um departamento responsável por assumir a posição de advogado do diabo, assente no princípio do “décimo homem” (ou mulher). Se há dez pessoas numa sala e nove estão de acordo, é dever da décima questionar as premissas da maioria e as certezas estabelecidas. Foi também instituída a possibilidade de os analistas dirigirem memorandos de “opinião diferente” aos superiores, contestando a posição do seu próprio departamento.
O consenso é mais cómodo do que a crítica e a discordância. Todavia, os líderes interessados em tomar melhores decisões, em ambientes complexos, devem ficar mais preocupados com o consenso e o silêncio do que com discordâncias. Devem substituir o respeitinho pelo desrespeito saudável. Devem acolher e procurar incessantemente a má notícia. Se esta filosofia de liderança tivesse operado, escândalos como os da Volkswagen, da Wells Fargo, do Lehman Brothers e de outras instituições, nacionais e internacionais, não teriam, porventura, ocorrido.
Anne Mulcahy, que salvou a Xerox, escreveu na Harvard Business Review: “Necessitamos de críticos internos, de pessoas que (…) têm a coragem de nos facultar feedback. Aprendi a criar esses críticos desde o início, e isso foi realmente muito útil. Isto requer um certo conforto com a confrontação, e dureza, pelo que é uma competência que tem de ser desenvolvida. (…) As decisões resultantes de permitirmos que as pessoas tenham diferentes perspetivas (…) são muitas vezes mais difíceis de implementar do que as decisões que provêm de consensos, mas também são melhores”.
Moral da história: as organizações precisam do “número dez”. A boa liderança requer a criação de equipas sem medo.
Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School