Trabalhar com paradoxos é também saber usá-los em contextos de conflito, onde o poder das negociações é determinante para que o desfecho seja um sucesso. Linda Putnam, diretora do Programa sobre Resolução de Conflitos e Disputas na Escola Bush de Governo e Serviço Público, esteve em Portugal para explicar como tem desenvolvido estas capacidades ao serviço dos inúmeros conflitos que tem mediado.
Líder (L): Qual foi o conflito mais difícil em que esteve envolvida?
Linda Putnam (LP): Foi uma disputa ambiental que vinha ocorrendo há 40 anos. Envolveu oito diferentes grupos de partes interessadas, incluindo agências governamentais de recursos hídricos, empreendedores, agricultores, organizações sem fins lucrativos e ativistas. A disputa era sobre regulação e distribuição de água subterrânea. Foi resolvido com a criação da Junta de Aquíferos de Edwards formada por representantes desses diferentes grupos.
L: Existem conflitos insolúveis?
LP: Sim, definitivamente existem conflitos insolúveis, particularmente aqueles baseados em identidade e valores arraigados. No campo da resolução de disputas, referimo-nos a esse tipo de conflitos como disputas intratáveis. Alguns conflitos políticos e ambientais enquadram-se nesse tipo de disputa. Normalmente, têm muitos episódios que se repetem com o tempo e precisam de ser tratados de maneiras criativas para fazer com que as partes sigam em frente e não fiquem presas num ciclo vicioso. O conflito israelo-árabe exemplifica claramente esse tipo de conflito.
L: Quais são os principais conselhos que daria aos líderes empresariais para gerirem melhor os conflitos?
LP: O principal conselho que daria a líderes ocupados na gestão de conflitos é: 1) Usar lados opostos de questões para diferenciar posições. Como posições, problemas e relacionamentos podem ser entendidos de forma diferente?; 2) Use argumentos de conflito para aprender sobre ambos os lados ou vários lados dos problemas. Porque quero o que estou a pedir? Quais são as minhas necessidades subjacentes? O que quero como resultado a longo prazo desta disputa? As mesmas perguntas podem ser usadas para analisar a outra parte. Veja o que está subjacente às questões e às posições tomadas pelas partes para entender o “porquê” de qualquer pedido; 3) Numa negociação em que as partes colocam propostas na mesa, conheça sempre o seu BATNA (Best Alternative to a Negotiated Settlement). Use-o para decidir como fazer concessões na obtenção de um acordo e quando abandonar um negócio que não seja bom ou que o prejudique excessivamente; 4) Usar a aprendizagem e a compreensão do conflito para ser criativo em questões de reformulação ou desenvolvimento de alternativas que nenhuma das partes considerou antes. Mude para novas opções em vez de ficar preso às propostas existentes que estão na mesa; 5) Evite ficar preso a questões financeiras ou de dinheiro. Em vez disso, traga várias questões para discussão, obtenha uma solução e regresse depois aos assuntos de dinheiro.
L: Que tipos de conflitos os nossos líderes enfrentam hoje em dia?
LP: Os nossos líderes, atualmente, enfrentam conflitos muito difíceis ao nível moral e de valores, relacionados com preocupações ambientais, questões de direitos dos trabalhadores, investimentos económicos e conflitos globais. Uma das maiores dificuldades económicas relaciona-se com a tecnologia e as formas de transformar os negócios, por exemplo, como a era digital alterou as práticas de consumo e novos mercados. As lutas sociais vão além da responsabilidade social corporativa, têm preocupações pela desigualdade e justiça, baseadas em processos de produção e tipos de investimentos. Os CEO precisam de ter uma visão ampla sobre essas questões sociais e morais.
L: Existem argumentos infalíveis na resolução de um conflito?
LP: Eu não vejo nenhum argumento infalível para resolver conflitos. Dados os opostos clássicos subjacentes aos conflitos – por exemplo, cooperação e competição, princípios versus compromissos, acordo versus desacordo, lógica e emoção, comunidade versus autonomia individual –, os melhores argumentos são os que encontram maneiras de abraçar ou unificar ambos os lados desses opostos. Encontrar argumentos que incorporem ou descubram formas de reformular ou transcender esses polos serão os melhores argumentos. O compromisso no diálogo entre as partes interessadas é outra forma de desenvolver argumentos de efeito positivo que capturem as necessidades subjacentes das diferentes partes.
L: Acha que ser uma mulher líder ainda é um problema para as organizações?
LP: Sim, acho que aceitar uma líder mulher ainda é um problema para muitas organizações, embora essa situação tenha melhorado. As culturas das organizações geralmente trabalham contra a promoção de mulheres em cargos de liderança de alto nível. As mulheres líderes ainda são uma minoria, especialmente no nível de CEO. O tipo de empresa, a abertura à diversidade e os subgrupos ocupacionais revelam diferenças nas oportunidades para as mulheres. É mais provável que líderes mulheres surjam em organizações orientadas para produtos específicos (por exemplo, domésticos) ou ocupações (serviço social, educação). Além disso, quanto mais as mulheres progridem nas organizações, mais oportunidades se abrem para elas.
L: Que paradoxos teve de enfrentar na sua vida? Como os resolveu?
LP: Alguns dos paradoxos mais frequentes que enfrentei incluem lutas na vida profissional, falar contra ou permanecer em silêncio sobre questões de discriminação de género e tomar decisões com base no bem de todos versus interesses especiais. Eu normalmente lidava com conflitos entre trabalho e família, quer vacilando entre eles, dependendo das necessidades específicas, ou adotando ambos, trazendo o meu marido e a minha filha para a minha vida profissional ou trazendo a compreensão do trabalho para a minha família. Em alguns casos, consegui reformular os dois polos eliminando a tensão entre ambos. Um dos paradoxos mais difíceis foi expressar a minha opinião ou permanecer em silêncio em situações que envolviam discriminação sexual ou assédio sexual. Em algumas circunstâncias, optei por um polo sobre o outro, mas, quando falasse ou confrontasse, selecionava audiências que defendessem os dois polos. Não fui a público nem à imprensa, mas tentei trabalhar dentro da organização para mudar normas ou práticas. Eu falei indiretamente ou confrontei apenas certas partes que poderiam ser responsáveis pelas transgressões. O objetivo geral era mudar o clima, aumentar a consciência de situações como problemas e trabalhar coletivamente para resolvê-los. No paradoxo de tomar decisões baseadas “no bem do todo” versus os interesses de grupos especiais, eu, como presidente de departamento, geralmente favorecia decisões baseadas “no bem do todo”. No entanto, na verdadeira forma paradoxal, o favorecimento de um polo sobre o outro voltou, muitas vezes, a ensombrar-me e eu desejei ter tomado opções que defendessem ambos os polos, especialmente envolvendo mais diálogo entre todos os interessados.
L: Parece-lhe que o atual líder político dos EUA cria mais conflitos do que aqueles que resolve?
LP: Sim, acredito que o atual líder político dos EUA gera mais problemas do que resolve. Ele tem uma visão de soma única dos problemas, promove visões de situações do tipo “assim, ou…”, e coloca os vários lados uns contra os outros.
L: Quais serão os principais conflitos que o futuro nos trará? Como lidar com eles?
LP: Claramente, isso é difícil de prever, dados os problemas que enfrentamos hoje. Eu prevejo que os conflitos serão ainda mais difíceis do que no passado, com mais partes envolvidas. O conflito exigirá terceiros qualificados que possam ver além das lutas divisivas para abordar questões complexas em vários níveis e conciliar preocupações conflitantes. A sua complexidade resultará de questões que envolvem lutas sociais, políticas e económicas, simultaneamente.
LINDA PUTNAM
Ingressou no departamento de comunicação de Santa Bárbara em agosto de 2007, depois de trabalhar como professora regente e como professora de Comunicação em George T. e Gladys H. Abell na Texas A & M University. Na Texas A & M, foi também chefe de departamento e diretora do Programa sobre Resolução de Conflitos e Disputas na Escola Bush de Governo e Serviço Público. A sua área de especialização é a da negociação e gestão de conflitos nas organizações, estudos de discurso organizacional, grupos e equipas, e estudos de género nas organizações.