José Luís Carvalho gostava de poder olhar para o fim desta pandemia e verificar que os valores da CUF saíram reforçados e que a sua Direção soube estar disponível para todos os colaboradores.
Está à frente dos Recursos Humanos da CUF desde setembro de 2018, gere uma equipa de 90 pessoas, distribuídas por seis áreas: Gestoras RH (Negócio), Recrutamento, Talento, Informação de Gestão, Operações RH e CUF Academic Center (Formação e Desenvolvimento). E ainda com dois projetos transversais que envolvem equipas multidisciplinares: Digitalização da Direção de Recursos Humanos e a revisão das funções e competências CUF.
A equipa está maioritariamente localizada em Carnaxide, no centro corporativo, mas a área de apoio ao negócio reparte-se entre as sete unidades: Lisboa, Cascais, Torres Vedras, Santarém, Coimbra, Viseu e Porto, assumindo-se como um parceiro dos responsáveis dos hospitais e clínicas. José Luís Carvalho passa metade do seu tempo em Lisboa e a outra metade no Porto, onde parte da equipa central está localizada.
Neste ambiente pandémico, a missão da CUF foi reforçada com um novo valor e as competências foram revistas. Para isso, a comunicação e a ligação das lideranças aos colaboradores foram colocadas no centro. José Luís Carvalho partilha, em entrevista à Líder, a mudança de lógica para uma «realidade “change” em vez do “run”, do dia a dia habitual».
Como é que a CUF tem inovado na liderança de equipas para enfrentar uma situação inesperada como tem sido a crise pandémica do coronavírus?
Desde o princípio da pandemia que a preocupação da CUF foi claramente a segurança dos colaboradores e dos seus doentes. Neste período foi muito importante o envolvimento dos colaboradores, a capacidade de escuta e a empatia dos líderes CUF, assim como a forte presença e proximidade da liderança de topo. Funcionámos em gabinete de crise, com o contributo de uma grande variedade de gestores, onde todos tinham voz, sendo as decisões depois tomadas com muito mais clareza e entendimento da decisão. Para isso estabelecemos diretrizes, mas demos autonomia aos líderes para gerir as suas equipas tendo em conta as suas especificidades, porque acreditamos que só os líderes conhecem verdadeiramente as suas equipas. Fomentámos também uma comunicação regular com todos os colaboradores, disponibilizando as informações necessárias para o funcionamento da organização, ao mesmo tempo que estimulámos o reconhecimento das equipas na gestão destes tempos tão desafiantes. Para isso, regularmente, a Comissão Executiva fez pontos de situação com todos os quadros, havendo sempre espaço para questões sobre as decisões tomadas e próximos passos a tomar. Neste período, os hospitais e clínicas CUF sempre se mantiveram em funcionamento e a presença dos membros da gestão de topo foi também muito importante para a confiança e motivação das equipas. De salientar que, para além da comunicação frequente com os colaboradores, procurámos envolvê-los em todos os momentos, inclusivamente na reflexão sobre a futura política de teletrabalho da CUF, lançando, mais recentemente, um questionário profundo aos colaboradores para perceber como foi a experiência do teletrabalho, como é que a veem no futuro, que desafios sentiram. No período pós-confinamento mantivemos a nossa preocupação com a segurança de colaboradores e doentes e tomámos todas as medidas para um regresso seguro (nas funções que estavam em confinamento). Nesta fase destacaria a capacidade de os líderes da CUF agirem com equipas multidisciplinares envolvendo qualidade e segurança do doente, cadeia logística, recursos humanos, entre muitas outras áreas. Creio que todos aprendemos bastante a trabalhar em equipa e numa lógica de mini-tarefas, sempre numa realidade “change” em vez do “run”, do dia a dia habitual.
O que está a ser feito hoje na CUF para preparar ou criar o futuro da Gestão de Pessoas num mundo pós-pandémico?
No âmbito da preparação do futuro da Gestão de Pessoas na CUF destacaria dois pontos principais, nomeadamente o reforço da Cultura e Valores CUF e a revisão das competências CUF. De salientar que neste ambiente pandémico, designámos um novo valor para representar a missão da CUF, porque há muito o experienciávamos no nosso dia-a-dia: a integridade. O valor da integridade juntou-se assim aos valores do respeito pela dignidade e bem-estar da pessoa, ao desenvolvimento humano, à competência e à inovação que têm guiado a nossa permanente vontade de ser e fazer melhor. O nosso objetivo é que, cada vez mais, as pessoas da CUF experienciem estes valores na vivência do dia-a-dia e no exemplo das suas lideranças. Para isso, estamos a reforçar a comunicação e a ligação das lideranças aos colaboradores. Relativamente à revisão das competências CUF, o mundo VUCA, agora potenciado pela pandemia, já nos tinha desafiado para uma revisão das competências normalmente associadas à gestão de desempenho. Neste momento, estamos a finalizar essa revisão com objetivos claros: a ligação destas competências a todo o ciclo de vida do colaborador (recrutamento, evolução, carreira, desempenho), reforço do alinhamento entre estas competências e os valores da CUF (é muito importante em tempos de mudança e de aceleração esta ligação à nossa base, aos nossos valores). A capacidade de aprendizagem e a capacidade de adaptação são duas novas competências que vamos valorizar no futuro e que já são reflexo desta mudança.
A sua intervenção na 7.ª edição da Porto RH Meeting, conferência que aconteceu online nos dias 26 e 27 de novembro, foi sobre liderar num cenário imprevisível e desconhecido. O que é esperado hoje dos líderes nas empresas portuguesas?
Creio que todas as empresas e os seus colaboradores esperam proximidade e disponibilidade dos seus líderes. Disponibilidade para ouvir, para envolver e para pensar no longo prazo. Creio ainda que as empresas, e os colaboradores, esperam uma comunicação regular e verdadeira dos seus líderes, o que implica humildade para mudar de rumo, para, eventualmente, dizer que se errou e ir por outra via, se assim for necessário. São estes os tempos em que vivemos e não esperamos ter líderes distantes, que não erram e mantêm os seus planos, independentemente de tudo o que acontece.
Qual é na sua perspetiva o perfil ideal do gestor de pessoas no contexto atual?
A este propósito tenho de destacar a análise do Professor Miguel Pina e Cunha que fala da Sabedoria das Contradições e creio que isso reflete o que precisamos na liderança: Capacidade de adaptação a cada contexto, a cada situação. Um gestor de pessoas tem de ter esta capacidade de adaptação, de aprendizagem e de construção com a sua equipa.
O que mais tem aprendido enquanto líder durante este ano? E o que o tem surpreendido mais?
Creio, mais uma vez, que todos reforçámos a nossa capacidade de adaptação e aprendemos a trabalhar mais em equipa, a completar-nos enquanto equipa. Pessoalmente tenho aprendido que nem sempre temos todas as respostas, pelo que foi necessário aprofundar a competência de tomada de decisões de maior risco, de retificar decisões e de partilhar com a equipa alguns destes processos de tomada de decisões.
Quais são agora as suas prioridades enquanto diretor de RH da CUF?
Gostava muito de olhar para trás, no fim desta pandemia, e verificar que os valores da CUF saíram reforçados e que soubemos estar presentes, disponíveis para os nossos colaboradores. As minhas prioridades passam por aí e por ser um efetivo parceiro dos hospitais e clínicas, que continuam todos os dias abertos para responder às necessidades dos nossos doentes.