A história da Pinto Basto já conta com mais de dois séculos. Uma longa jornada empresarial de pioneirismo na sua área de negócio, cujos valores de gestão ainda hoje a alcandoram a uma posição de destaque no mercado português.
São disso prova os seus resultados, o seu crescimento internacional, mas também o seu posicionamento ético face aos seus colaboradores. A crise abanou, mas não quebrou uma empresa que apostou na solidez financeira como pedra angular de gestão.
Um rumo muito bem definido sem pressas e a dose certa de resiliência com a ambição de crescer em novos mercados. «Continuar a investir em Angola, Moçambique e em Espanha. Temos de ser muito controlados e controladores do que estamos a fazer. Quem está sólido normalmente aguenta», explica Bruno Bobone, o presidente do Grupo, durante uma entrevista realizada no primeiro estado de emergência em Portugal.
Bruno Bobone é também presidente da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa, Presidente do Conselho da Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa e o primeiro português a assumir a presidência da Associação Mundial de Empresários Cristãos (Uniapac), sediada em Paris.
A situação pandémica que vivemos caiu-nos em cima quase como uma bomba. Em que momento se apercebeu da dimensão do que aí vinha?
Acompanhámos todo o problema a partir do momento em que houve notícias da sua manifestação na China. Somos uma empresa de transportes internacional, pelo que estávamos muito em cima do que se ia passando. Tanto que logo em finais de janeiro, princípios de fevereiro fui ao programa televisivo do José Gomes Ferreira e logo aí disse que isto era muito mais grave do que então se pensava vir a ser, desafiando quaisquer previsões. Nessa altura, estavam a cancelar-se os primeiros voos para a China e as empresas de aviação estavam preocupadíssimas sobre o que lhes ia acontecer a seguir. Desde aí que nós estamos atentos ao assunto. Porém, daí até termos tomado atitudes isso só aconteceu quando aconteceu o drama que vimos desenrolar-se em Itália.
Quando é que tomaram exatamente as primeiras medidas?
Recordo-me de que parámos de trabalhar localmente na semana anterior àquela em que foi decretado o Estado de Emergência. Continuámos a ter pessoas a ir ao escritório, mas já numa quantidade muito diminuída, e começámos a instalar as pessoas em casa embora com a expectativa que íamos conseguir manter uma situação mista – que na minha opinião era o que se devia ter mantido. Acho que fomos um bocadinho exagerados. Se calhar com essa tomada de atitude até se resolveu melhor o primeiro impacto do problema, mas claramente criou-se uma situação económica com efeitos negativos maiores. Se se parar agora, a “dor”, o impacto ainda é recuperável, mas se continuamos a fazer o mesmo caminho dificilmente vamos sair daqui com alguma empresa com capacidade de sobrevivência.
Quantas pessoas foram então enviadas para casa?
Cerca de 150 pessoas. 80, 90 em Portugal e também em Angola. Em Portugal está tudo em casa. Em Angola está uma parte em casa.
Em matéria de prevenção quanto a estas situações, dispunham de algum tipo de preparação específica?
Temos vindo a investir em termos informáticos e portanto hoje em dia não é difícil fazer a nossa atividade por via informática… O que não tínhamos talvez era a noção de que fosse tão exequível e que resultasse tão bem, mas de facto tenho uma equipa extraordinária e isso tem sido fundamental. De outro prisma, acho que a preparação que tínhamos foi tudo o que assimilámos e aprendemos na crise anterior, que nos levou a sermos uma empresa dinâmica, muito proactiva, com gente muito profissional. Nós fomos sempre muito seletivos na escolha e constituição de equipas, e depois temos uma situação muito especial. Ou seja, o Grupo Pinto Basto e as empresas da família são normalmente empresas com núcleos muito fortes, em que as pessoas se sentem parte da família, e isso acaba por ser também muito importante para dar uma coesão extraordinária ao desenvolvimento da atividade. As pessoas estão em casa mas estão a trabalhar com uma intensidade enorme, com uma disponibilidade extraordinária, inclusivamente a tentar descobrir novos negócios, novas atividades e têm conseguido realmente ser extraordinárias.
Mas presumo que, face à dimensão desta crise, nem tudo sejam rosas…
Naturalmente! Quis apenas frisar que foi muito importante a experiência colhida na crise anterior e que de algum modo nos permitiu criar um quadro empresarial que agora nos ajudou bastante. Mas claro que houve aspetos muito negativos e o “negativo” foi exatamente a quebra na liquidez e capacidade financeira. E neste momento a situação financeira é aquela que mais nos preocupa. Somos uma empresa de logística, temos uma atividade de trading e é nessas áreas que temos vindo a tentar desenvolver novas soluções. Inclusivamente um crescimento em Espanha, com parcerias.
A crise anterior de que fala é a de 2008…
Sim, a crise de 2008 que no caso da Pinto Basto foi agravada pela crise de Angola, que foi uma crise brutal, esta em 2014, e portanto passamos de 2014 a 2019 numa tensão muito grande de recuperação, um período no qual fizemos uma obra extraordinária. Perdemos cerca de 70% da nossa atividade durante esses anos e conseguimos recuperar a empresa, liquidando todo o passivo que tínhamos, etc., foi uma coisa extraordinária.
Em que é que o vosso lema (“Há 200 anos que preparamos o futuro”) pode ter ajudado a ultrapassar esses momentos de crise?
Penso que é a escolha das equipas e a forma de tratar as pessoas… enfim, julgo que são dois fatores fundamentais para o sucesso. Isto é, conseguir que as pessoas estejam disponíveis, sempre com uma confiança extraordinária a todos os níveis de gestão da empresa, isso não é fácil mas nós conseguimo-lo. E fazemos aquilo de que eu me queixo muito quanto ao que acontece no mercado… Ou seja, compreender que as empresas são equipas, não são pólos de discussão social, que há que envolver as pessoas na cultura e nos problemas das empresas. E isto vale tanto para as alturas boas como para as alturas más. Ou seja, as pessoas têm de estar implicadas nas decisões, têm de participar em todos os momentos da empresa. E com isso consegue-se obter uma realidade diferente, não deixando ter autoridade. Isto é, não deixamos de ter uma hierarquia, mas envolvemos as pessoas de uma maneira muito profunda em tudo o que são decisões da empresa.
Portanto, é quase a instituição de uma ideia de família mais ampla e envolvente.
De facto, aquilo que acontece na Pinto Basto é que normalmente as pessoas não saem. Nós abdicamos de algumas quando achamos que não têm condições, há uma ou outra pessoa que saem por razões de vida privada e escolhas próprias, por exemplo porque resolvem fazer outra coisa nas suas vidas. E isso está muito bem porque as pessoas são livres de escolher a sua forma de viver, mas a verdade é que raramente perdemos pessoas na nossa empresa, o que é muito positivo.
Como é que foi sendo gerida a comunicação com todos os colaboradores?
Foi sendo feita através de vídeos e comunicados escritos. Apesar de tudo o “escrito” preto no branco tem um peso que ainda é muito relevante. Fica escrito, as pessoas não têm dúvida sobre o que lhes é transmitido. O que é conversado, nem sempre… Bem sei que agora fica gravado, mas não se pode alterar significativamente a forma de trabalhar das pessoas e portanto temos de ter algum cuidado em não aparecer sempre de forma diferente.
Qual foi a principal medida tomada para enfrentar o ineditismo desta crise?
A primeira medida foi proteger financeiramente a empresa. A liquidez é o ar das empresas, e quem perde o ar, morre. Esse foi, por conseguinte, o foco principal da nossa reação. Aquilo que nos permitiu acreditar que tínhamos estabilidade foi consolidar esse primeiro passo. Depois foi estruturar as pessoas de maneira a conseguir criar alternativas. Ser criativo na forma como se olha para o mercado, perceber onde é que o mercado vai trabalhar, para compensar todas aquelas atividades que pararam, e tentar com essas alternativas pelo menos manter resultados mínimos para que a empresa não sofra mais do que o necessário. Naturalmente que perante estas situações tão drásticas vamos todos sofrer, vamos todos ter algum prejuízo, mas um prejuízo “possível” aguenta-se, já um prejuízo “impossível” mata a empresa e isso não pode acontecer.
E quanto a reações e medidas em real time?
Nesse aspeto devo notar que o princípio foi muito duro, nomeadamente com a entrada em teletrabalho. Foi uma situação que exigiu um acompanhamento muito próximo e constante das pessoas, em que os trabalhadores precisavam muito de estar em comunicação connosco e isso desgastou muito o topo da empresa. A liderança do Grupo esteve a trabalhar praticamente 24h por dia, a comunicar com toda a gente, o que era fundamental. Felizmente que com o tempo a coisa tem vindo a estabilizar. Aquilo que é mais difícil é já não poder ir aos sítios porque apesar de tudo a comunicação direta tem sempre um impacto diferente, e isso afeta-nos no nosso dia-a-dia, mas, aparte isso, aquilo que nós fizemos foi redobrar os índices de intensidade de trabalho, o resto funcionou bastante normalmente. A questão fundamental, como atrás disse, foi a de gerir a pressão financeira – estamos a receber sempre “pior” e portanto temos que gerir a caixa de uma maneira diferente.
Tiveram quebras muito acentuadas?
Caímos nalgumas atividades, noutras mantivemos os níveis e noutras ainda conseguimos criar alternativas. Tudo o que é expresso tem mais necessidades e compensa-nos algumas das áreas mais tradicionais. Perdemos muito nos produtos não essenciais, deixaram de importar… Perdemos o que são navios de cruzeiros, de combustíveis e líquidos de energia, que têm um peso significativo, mas temos conseguido novas atividades como a Carga Aérea e outros serviços de apoio aos clientes, que compensam parte das outras perdas. Uma alternativa é a área do trading, onde nos tentamos ajustar às necessidades dos países. O mais grave era a parte financeira.
Sob o ponto de vista estratégico, a curto e a longo prazo, o que mudou ou vai mudar?
Penso que dificilmente vamos mudar o rumo que tínhamos. Cada vez mais tratar-se-á de consolidar a nossa posição financeira, de menor dependência da banca e de empréstimos. Queremos continuar a crescer em termos de novos mercados. Continuar a investir em Angola, Moçambique e em Espanha. Temos de ser muito controlados e controladores do que estamos a fazer. Quem está sólido normalmente aguenta. O conceito de ser bom ir à banca para aumentar recursos, para fazer crescimentos acelerados, é muito bonito mas mal há uma pedra no caminho salta-se fora e isso é aquilo que mata as empresas todas. É por isso que não se veem multinacionais com 200 anos, não se veem companhias cotadas em bolsa com 200 anos, porque têm essa pressa toda e acabam por não ter resiliência nas alturas das dificuldades. Nós, graças a Deus, com todas as dificuldades, vamos conseguindo andar para a frente e com isso vamos sobrevivendo.
Como é que se tem obtido o reequilíbrio entre a hard part e a soft part da Pinto Basto?
Houve algumas vantagens na crise. Aprendemos muita coisa. A digitalização aumentou significativamente e isso fez com que as empresas se vissem obrigadas a aprender aquilo que não sabiam, ou a aceitar novas realidades… Por exemplo, vamos perder alguns preconceitos de que trabalhar fora do escritório pode ser mau ou inútil… Apesar de tudo, acredito que a concentração das equipas é muito importante, tal como a sua motivação, o seu acompanhamento próximo. A relação pessoal continua a ser fundamental, e esta crise também mostrou que, por exemplo, esta conversa que estamos a ter, à distância, não tem nada que ver com uma conversa pessoal, frente a frente, olhos nos olhos. E isso mostra a diferença entre as duas hipóteses de trabalho, mas também mostra que é sempre possível fazer o que há a fazer e que portanto não temos, por exemplo, de nos deslocar ao Porto todas as semanas. Eventualmente podemos ir menos vezes, mas a cada ida fazê-lo de forma mais consistente e isso são mudanças que convém registar. Eu não tenho a certeza de que isto vá mudar tanto. Tenho alguma esperança que mundialmente as pessoas compreendam que a economia do barato não é a solução de vida para o mundo. Que a produção industrial em cada país é fundamental. Que ter recursos próprios para sobreviver é fundamental. Que a economia local é muito importante. Por outro lado, espero que não acabe uma ideia de globalização que é também importante. Temos, sim, que fazer as coisas com ponderação, como sempre. Aliás não é novidade. O problema é que as pessoas se excitam com as modas e exageram. Mas o mundo é assim, como um pêndulo, e assim vai continuar.
Qual diria ter sido a descoberta mais surpreendente que resultou desta situação?
Mais do que surpresa, a enorme felicidade de ter confirmado a enorme qualidade da minha equipa, a sua grande disponibilidade, portanto, a certeza de que tenho pessoas extraordinárias a trabalhar comigo e que valeu a pena investir da maneira como investimos na forma como tratamos as pessoas e como nos preocupamos. Temos a consciência que a Economia é um meio de servir as pessoas e não é um fim em si mesmo, o que infelizmente se propagou demasiado.
Em termos mais pessoais, o que é que aprendeu com tudo isto que vivemos?
Não sei se aprendi, mas voltei a aperceber-me de que o Homem se habitua a tudo.
Que ideais tenta passar aos seus filhos?
Os meus filhos já estão todos a trabalhar. São mães e pais de família. A ideia de tranquilidade é fundamental. Estamos na vida para ser felizes. Temos de procurar a felicidade acima de tudo. A economia, a empresa, o trabalho, têm de servir para nos fazer felizes. Hoje estava a ler a “Urbe” do Papa, a parte em que Jesus está no barco com todos aflitos à sua volta, e ele e dizer para nos despreocuparmos, porque alguém trata de nós…
Como está a processar-se o regresso da sua equipa?
De forma natural e de acordo com um plano de contingência. Há muita gente a querer voltar. Queremos fazê-lo com segurança, naturalmente. Devíamos estar a cuidar dos sectores de risco e, com o devido respeito, deixar as pessoas apanhar a doença porque dificilmente vamos ultrapassar a situação sem nos confrontarmos com o problema. A Espanha não tem medo e nós temos. O medo serviu para conter a doença e é importante mas quando se torna inibidor é o nosso maior inimigo, e os espanhóis irão sair da crise com uma força que nós nunca iremos ter.
E quanto a medidas práticas?
As pessoas vão entrar por turnos. Teremos muito cuidado em não misturar demasiado as pessoas. Com tempo, devagarinho, penso que vamos voltar à normalidade. Numa primeira fase apostando no distanciamento. Temos, de resto, muito espaço. Por outro lado, quem quiser ficar em casa por alguma razão justificada, pais mais velhos, etc., tentaremos ser compreensivos… Mas temos muita gente a querer voltar, até porque nem toda a gente tem condições para estar em casa.
E quando tudo isto estiver ultrapassado, haverá algum festejo?
Bem, se as pessoas conseguirem ultrapassar isto sem perderem o ordenado isso já será, em si, um grande festejo!
Em poucas palavras, a COVID-19?
Nós não controlamos a nossa vida! Depois temos que ver a geopolítica de tudo isto. Acho que há aqui uma manipulação de informação, matéria de políticas complicadas… Não sei o que vai sair disto tudo, mas seja o que for cá estaremos para tentar dar resposta e continuar.
[A entrevista foi conduzida por Francisco X. Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com Miguel Pina e Cunha (professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder) e Arménio Rego (professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab) durante o período de confinamento.]