A Merit Summit ocorreu nos passados dias 16, 17 e 18 de janeiro no Lisbon Marriot Hotel. Contou com a presença de inúmeros especialistas nas áreas do Ensino & Desenvolvimento, Gestão de Talento, Inovação e Educação Executiva. Tivemos o prazer de conversar com Karine Savigny, consultora internacional, trainer e coach certificada que trabalhou já com inúmeras empresas. É também fundadora da Human Harmony, uma consultora que ajuda as organizações a desenvolver os seus talentos e mobilizar as suas energias e habilidades através de uma abordagem sistémica, usando treino individual e em equipa, coaching, co-desenvolvimento e desenvolvimento organizacional.
Por: Madalena Ferreira
Líder (L): Enquanto especialista em liderança internacional e inteligência coletiva, que tipo de trabalho desenvolve para a Total e para outras empresas internacionais?
Karine Savigny (KS): Na realidade é um trabalho muito variado, mas anda muito à volta da construção das capacidades de um líder para conseguir conectar e interligar as suas equipas. A hablidade de saber trabalhar com e para equipas é cada vez mais importante no século XXI e por isso há um maior ênfase nas questões de liderança por parte das empresas. Há também uma maior preocupação em fazer com que os colaboradores se sintam parte do todo que é a empresa e por isso cada vez mais se tentam quebrar certas barreiras que muitas vezes existem dentro das empresas.
L: E como se constroem essas skills de liderança? Há um método? Passa por aprender pela prática? Que tipo de métodos considera mais úteis e eficazes?
KS: Claramente eu acredito no modelo 70:20:10, ou seja, a ideia é mesmo desenvolver estas skills através da prática e desenvolvendo a reflexividade dos indivíduos: no fundo, é a capacidade de um líder conseguir refletir sobre as suas experiências de modo a conseguir criar as suas próprias práticas para o dia-a-dia. No centro do programa está realmente uma aprendizagem muito prática.
L: Acha que é fácil ensinar este tipo de público ou costuma encontrar alguma resistência?
KS: Bem, cada empresa tem a sua própria história e background e por isso, muitas vezes, essa questão está dependente de experiências que as pessoas tiveram previamente. Mas as minhas conclusões têm sido que quando utilizamos métodos que são realmente muito práticos e também baseados em pesquisa (até porque a pesquisa feita ensina-nos muita coisa e há muito que se pode aprender com experiências passadas), torna-se muito mais fácil fazer com que as pessoas acreditem e se empenhem. Até porque percebem que rapidamente conseguem ver os efeitos em vários aspetos da vida profissional e do quotidiano.
L: Acredita que melhores líderes e gestores conseguem criar melhores equipas e, em última análise, melhores empresas? Como é feito esse processo?
KS: Claramente que acredito e é por isso mesmo que trabalho nesta área. Para mim, é desta forma que conseguimos mudar a forma como funcionamos enquanto organizações, mas também enquanto sociedade, caminhando para uma liderança mais inclusiva através do desenvolvimento de certas capacidades que o permitam.
L: Mas qual o papel do líder numa empresa nos dias de hoje? Perdeu importância em prol da equipa ou continua a ser uma figura central?
KS: Quando falamos de liderança, falamos de todas as partes componentes de uma organização. Acho que nos estamos a afastar da figura do líder que comanda e controla. As organizações vão ter grandes benefícios se apostarem em vários níveis e tipos de liderança. Por exemplo, se pessoas que não têm cargos oficiais de liderança tiverem de certa forma a capacidade e a liberdade para liderar em certas áreas. Isto traz autonomia aos indivíduos e às suas decisões e fá-los sentirem-se mais presentes e envolvidos nas atividades que desenvolvem.
L: Mas é fácil para alguém que não ocupa um cargo superior numa hierarquia assumir essa iniciativa e contribuir com ideias?
KS: Pode ser! Na minha experiência em empresas, antes de trabalhar como independente, notei que isto é possível, mas requer exatamente um tipo de liderança inclusiva que dê liberdade e encoraje os colaboradores a fazerem-no. É necessário que haja o direito a falhar e que as equipas se sintam desafiadas de uma maneira positiva pelos seus líderes. Mas se houver este tipo de cultura consegue-se retirar muito mais valor da força de trabalho.
L: Isso implica sair da zona de conforto e muitas vezes há a perceção de que as pessoas sentem que não é esse o seu lugar e que há demasiado em risco, pois sentem que não têm a autoridade ou legitimidade para assumir certas posições…
KS: Posso partilhar um exemplo?
L: Claro que sim.
KS: Há 12/13 anos eu estava a trabalhar para a Reuters e estava à frente do departamento de qualidade de customer service e desenvolvimento pessoal no Centro de Customer Service para o mercado asiático. Quando cheguei, o maior desafio eram as muito fracas avaliações do serviço. E a equipa de gestão estava sob muita pressão para apresentar soluções que levassem a melhores resultados. A forma como se estavam a fazer as coisas passava pelos líderes a discutirem entre eles o que fazer e como incutir essa pressão em toda a equipa, passando a mensagem de que “É preciso melhorar!”. Mas na realidade não havia discussões com a equipa sobre qual o feedback relativamente aos desafios que se sentiam. Quando eu cheguei (e a minha posição foi criada especificamente neste momento para se tentar solucionar este problema), aquilo que comecei por fazer foi trazer para a discussão as pessoas no terreno, aquelas que realmente faziam o trabalho e lidavam com estes aspetos no seu dia-a-dia. Fizemos vários workshops de brainstorm, tentámos realmente perceber o que significa uma excelente qualidade de serviço ao cliente e como é que podemos criar isso. No fundo, tentámos criar uma visão do que era a excelência nesse campo e depois procurámos saber como se poderia lá chegar. As pessoas sentiram-se realmente envolvidas e conseguimos criar nelas este desejo de ser vencedor. Os colaboradores davam ideias e eram recompensados por isso, ao mesmo tempo que reconhecidos como trabalhadores bem sucedidos, vencedores. Posteriormente, juntámos a equipa de gestão e muitas das ideias que surgiram na fase anterior foram apresentadas e desenvolvidas. Isto criou uma dinâmica muito positiva na qual toda a gente se sentiu parte do projeto e realmente parte integrante da empresa. E claro, uma parte disto envolveu treinar (coach) os líderes, treinar as equipas, mas passou também muito por perceber como é que as pessoas se sentiam, perceber as necessidades dos indivíduos e fazer com que as chefias percebessem que um papel muito mais orientador e de apoio trazia muito mais benefícios do que um papel meramente prescritivo. E foi incrível, pois ao fim de apenas um ano notámos uma melhoria drástica no serviço ao cliente e também no nível de envolvimento e motivação dos colaboradores. Era algo que se conseguia sentir no local de trabalho: a atmosfera era completamente diferente. Mas isto requer uma visão holística e a capacidade dos líderes de verem o departamento, a empresa, como um todo e implementar ações diretamente no local. Por isso, mais uma vez, é tão importante ensinar certas táticas e métodos que possam realmente ser implementados e não apenas considerações teóricas que são aprendidas tão rapidamente quanto são esquecidas.
L: Acha que face às mudanças sentidas pelas organizações e pela sociedade em geral estão a surgir novos tipos de liderança?
KS: Já se ouve falar no conceito de líder servidor. A palavra servidor pode ser chocante, mas realmente define o que é, pois na realidade são as pessoas na linha da frente que fazem o elo de ligação entre os colaboradores e as empresas e o líder tem de servir essas relações.
L: Da sua vasta experiência, quais os casos ou exemplos que mais a marcaram?
KS: Aquele que partilhei há pouco foi realmente muito marcante pois fez-me perceber a força destas práticas. Foi nessa altura que entrei para o mundo do coaching e do desenvolvimento pessoal. Mas basicamente o que foi realmente incrível foi o facto de ser algo mensurável. Muitas vezes, quando entramos em projetos nesta área, uma das grandes dificuldades é medir os resultados. Mas neste caso conseguimos muito facilmente medir as melhorias que houve com as práticas implementadas, não só pela perspetiva dos clientes e da sua satisfação, mas também pela perspetiva dos colaboradores e pelo seu nível de motivação e envolvimento com o trabalho e com a empresa. Outro caso muito interessante ocorreu numa fase anterior da minha carreira e esteve muito ligado com este tema da transformação. Tratou-se da passagem de um modelo tradicional de negócio para um modelo digital, também na Reuters. Na altura, eu estava responsável pelo e-service, que não estava ainda montado. Assim sendo, tivemos de fazer uma enorme transformação interna de processos e sistemas, mas também da organização. Hoje em dia, em qualquer site que se visite existe um espaço de contactos, um formulário, alguma forma de contactar com a empresa, mas na altura não havia nada disso. Por isso foi realmente necessário pensar em quais eram os papéis assumidos pela empresa, qual a experiência do consumidor, como é que queremos que ele entre em contacto connosco, quem é que vai assumir a responsabilidade de gerir esta rede inbound de contactos, e como é que o vão fazer ao mesmo tempo que dão apoio ao cliente pelo telefone ou de outras formas. Tudo isto iria ter (e teve) um enorme impacto a nível organizacional e envolveu muitas mudanças, mas também a criação de novos cargos e novos papéis que tinham de ser assumidos pelos colaboradores. O que realmente me marcou neste caso foi o facto deste processo ter implicado trabalhar com pessoas da Austrália, da América, de África, e pô-las todas a colaborar neste projeto para o qual não tínhamos guidelines. Isto foi por volta dos anos 2000 e por isso foi algo completamente inovador. Aqui, considero que o principal fator de sucesso foi conseguir pôr todas estas pessoas a trabalhar em conjunto, ultrapassando barreiras de localização, interesses e diferentes níveis de conhecimento. Não trabalhámos apenas com os chefes de departamento, mas envolvemos realmente muitas equipas e esse foi o nosso ponto forte, envolver todas estas pessoas. E não era algo fácil à partida, porque muitas destas pessoas nunca se tinham visto (e muitas delas não se viram ao longo deste processo, pois era impossível conceder viagens para toda a gente). Mas a co-construção que se conseguiu fazer entre trabalhadores, entre equipas, e até mesmo com os clientes, foi notável porque realmente construiu-se uma noção de coletividade e de um todo que fez com que todas as peças trabalhassem em conjunto para um objetivo comum, o que foi realmente uma experiência fantástica.
L: Há mais algum exemplo profissional que queira partilhar?
KS: Quando comecei a colaborar com a Rio Tinto, esta era uma empresa muito descentralizada em que cada organismo trabalhava por si. Houve, depois, a perceção de que podiam beneficiar da partilha de experiências entre estes organismos e que por isso fazia sentido ter um programa de liderança comum. Mas em cada setor as pessoas diziam que os seus líderes eram diferentes dos outros e que por isso este programa não deveria ser comum, igual para todos. Então, aquilo que fiz foi perguntar aos diferentes grupos quais eram as necessidades específicas, os desafios particulares de cada um dos seus líderes. Em última análise, o que queriam que estes líderes conseguissem solucionar e desenvolver. No final, percebemos que aquilo que tinha sido dito por cada um dos grupos era mais ou menos o mesmo. Posteriormente, reunimos as várias equipas e explicámos que, tendo chegado às necessidades, era preciso criar um programa que respondesse às mesmas e que queríamos fazê-lo em conjunto. Ou seja, as pessoas participaram no desenho do programa de liderança. O que foi muito interessante foi que, no início, as pessoas achavam que os programas de liderança que estavam implementados eram muito bons, mas à medida que fomos desenhando e construindo este novo programa começaram a surgir muitas oportunidades de melhoria, as falhas começaram a ser apontadas e isso criou espaço para desenvolver algo melhor e que solucionava uma séria de problemas. Isto fez com que após o programa estar desenhado, a sua implementação fosse muito fácil, pois as pessoas participaram na sua construção e sabiam que realmente vinha colmatar falhas existentes.