A Sumol+Compal tem origem em 1945. Hoje as marcas da empresa estão presentes em 70 países, nos cinco continentes. Comprometida com a inovação e a diferenciação, a empresa viu a sua atividade seriamente afetada pela crise da COVID-19.
Corria o ano 1989, quando António Eusébio, atual Presidente do Conselho de Administração, ingressava no grupo Sumol, detido maioritariamente pela sua família. De lá para cá, ocupou diferentes cargos em Finanças e Estratégia antes de se tornar, em 2000, Presidente Executivo do grupo. Em 2009, o grupo Sumol fundia-se com a Compal – o principal fabricante de sumos em Portugal e António assumia a presidência da Sumol+Compal, empresa resultante da fusão, que é o operador líder no setor das bebidas não alcoólicas em Portugal.
Em entrevista, António revela como reagiram e como não baixaram os braços perante a pandemia. Nem podiam ter sido de outra forma! Para uma saúde forte todos os Estados precisam de economias fortes e em funcionamento. Uma equação fundamental para pensar o futuro.
Esta crise pandémica caiu-nos em cima praticamente de um dia para o outro. Como se apercebeu do que estava a acontecer?
Fui-me apercebendo da situação com as notícias. Ver a situação evoluir de Leste para Oeste foi uma vantagem. China, Coreia do Sul… A cada dia que passava ia-se tornando clara a dimensão da crise sanitária e que mais dia menos dia chegaria a Portugal. De qualquer modo, a distância geográfica desde o ponto de eclosão deu-nos algum tempo para nos prepararmos, na medida do possível.
Já tinham algum tipo de preparação para estas situações? Que planos fizeram?
Tínhamos alguma preparação mercê do Gabinete de Gestão de Crises (GGC), criado há alguns anos. É uma estrutura que reúne várias áreas e tem como objetivo preparar a empresa para uma situação de crise e, ocorrendo esta, geri-la. Felizmente, nunca tínhamos sido expostos a uma crise verdadeiramente significativa, externa ou interna. Agora, é certo que não estávamos à espera, nem preparados, para uma crise desta magnitude.
Quando reuniu o GGC pela primeira vez, recorda-se?
Por alturas de fevereiro. Nas primeiras reuniões eu não estive presente; num primeiro momento achámos não ser necessário. Quando a pandemia se aproximou da Europa eu próprio passei a participar no Gabinete de Gestão de Crises e estive diretamente envolvido.
Quais foram as primeiras decisões?
Proteger as nossas pessoas, antes mesmo do Governo determinar esta ou aquela medida. Saber o que a cada momento dizia a Direção-Geral de Saúde. Depois repensámos a organização do trabalho, a divisão de pessoas em equipas e em rotação, a necessidade de prover equipamentos de proteção individual (EPI), que não tínhamos nas quantidades necessárias para uma situação deste tipo. Sabíamos que tínhamos de manter a atividade da empresa, protegendo as pessoas em primeiro lugar. Produzimos bebidas e alimentos, vegetais em conserva, que são muito procurados numa altura destas… Era nossa obrigação continuar a atividade e não parar de produzir.
Estamos a falar de uma logística que implica quantas pessoas?
À volta de 1250 pessoas, em Portugal, nas áreas fabril e logística: 800 pessoas, mais 230 pessoas na área comercial. E 220 pessoas em áreas de suporte.
E que medidas tomaram?
Atuámos em dois momentos. Primeiro, passámos para teletrabalho (TT) 50% das pessoas elegíveis, e para ver se a Tecnologia suportava. Largura de banda para 350 pessoas, por exemplo. Anteriormente já era possível funcionar em TT, mas em situações pontuais. Nunca tínhamos tido mais do que 50 pessoas em TT. Alterámos o que precisávamos com os operadores de Telecomunicações, e depois, já num segundo momento, mandámos para casa os restantes 50%. Isso, na semana antes do Estado de Emergência.
E como correram as coisas nesse modelo de trabalho?
Têm corrido bastante bem. Antes da crise a empresa já tinha o Teams. Havia quem já usasse. Eu não, mas a rapidamente passei a utilizar! Hoje é usado de forma intensiva, começando no Conselho de Administração (CA) e na Comissão Executiva (CE); em finais de março já tudo funcionava em Teams. Temos tido mais reuniões do CA e da CE do que o normal. Com o escalar da crise entendi que devia estar mais próximo da CE.
Enquanto líder, o que sentiu necessidade de acautelar nessa situação?
A comunicação com os colaboradores foi crucial. E nessa área, o trabalho desenvolvido pela direção de Comunicação e Sustentabilidade foi fundamental, houve um grande cuidado em manter toda a gente a par e passo do que se ia vivendo e das decisões que se iam tomando.
O vosso lema e cultura de empresa ajudaram a “manter o rumo”?
O nosso logo é um Globo composto por folhas de fruta, e o nosso lema é: «É da nossa natureza», frase que completamos conforme a situação. Por exemplo, «É da nossa natureza sermos ambiciosos». Em termos gerais, há na empresa um sentimento de união. E esse sentido de união, que é da nossa natureza enquanto seres humanos, também se fez sentir. Por isso julgo que todos perceberam a excecionalidade dos tempos e as medidas que se tomaram. Por exemplo, a redução de atividade em virtude da redução da procura, com bastante significado. O recorrer ao layoff, envolvendo cerca de 40% dos colaboradores. O que se operou em duas situações: layoff completo, ou part-time. O que fizemos, e foi importante, foi termos decidido completar a remuneração nas remunerações mais baixas.
A esta distância do início da pandemia, que sentimentos retira do que se tem vivido?
A vulnerabilidade. O sentimento de que tudo pode mudar de um momento para o outro e que ninguém está imune ou a salvo de mudanças drásticas. Nessas circunstâncias, temos de pensar no que é mais importante. E esta crise veio relevar, por exemplo, a importância do contacto direto e pessoal. Foi paradoxal, são tempos paradoxais. Percebemos, por um lado, o potencial das tecnologias de comunicação para o futuro do trabalho, mas, por outro, sentimos mais a necessidade e importância de estarmos com as pessoas, de estarmos próximos, de sentir a presença física do outro.
Que decisões tomou em real time?
A nível pessoal, comunicar com as pessoas mais próximas e procurar aprender com a nova realidade. A nível profissional, procurar salvaguardar duas coisas: o funcionamento da empresa mais “normal” possível e a saúde dos colaboradores.
Que preocupações estratégicas a curto e médio prazo pode apontar para a sua empresa?
Eu diria que temos de ter bem presente a ideia, já realidade, de que o digital acelera também no mundo do trabalho. Ou seja, a forma como comunicamos com os consumidores, a forma como os clientes e consumidores compram, tudo se tem vindo a alterar. E, portanto, essa realidade tem de ser acompanhada. A extensão do teletrabalho traz alterações que se vão manter. O casual friday pode evoluir para um casual day em termos de teletrabalho. A expansão do TT, por sua vez, vai refletir-se na dimensão dos espaços de trabalho e na sua organização, tal como acontece já nas empresas de Consultoria.
Qual a descoberta mais surpreendente deste período?
Esta migração para o teletrabalho foi uma grande descoberta!
O que é que aprendeu de tudo isto?
Talvez a grande lição seja sobre a forma como áreas diferentes se cruzam e interrelacionam, nomeadamente a saúde com a economia. A saúde é prioritária e absoluta, claro. Mas, temos de reconhecer que aquilo que é melhor para a saúde passa inevitavelmente pelo bom desempenho da economia e pelo seu pleno funcionamento. Se assim não for, estaremos a pensar na saúde a curtíssimo prazo e depois isso paga-se. Se pararmos a economia, podemos ganhar hoje, eliminando riscos a curto prazo, mas as perdas a médio prazo serão certamente maiores. É uma equação delicada, mas interessante e complexa.
E a nível pessoal, o que tenta passar aos seus filhos enquanto ensinamento destes tempos?
Têm vinte e poucos anos… Têm de viver e passar por aprendizagens como esta. Saber gerir adversidades. Ir estabelecendo prioridades nas suas vidas. Aprender também a gerir o tempo; como alocar o nosso tempo a diversas atividades. Tento passar-lhes a importância da proximidade física das pessoas que nos são mais próximas. É um sentimento humano, essa necessidade. A privação do contacto com o Outro mostra-nos de forma mais evidente a importância de determinadas relações. Para os meus filhos, espero que a memória destes tempos (pressupondo que a COVID-19 não baterá à porta de nenhum de nós, caso contrário as memórias serão outras) não seja apenas a de um período de isolamento, sofrimento, com elevado número de mortos e enorme quebra da economia. Espero que se possa vir a dizer que daqui resultou também uma oportunidade de melhoria em termos de sociedade. E é isso que temos agora de pensar; na saída da crise o que podemos fazer? O que podemos aprender? Que oportunidades podemos e devemos agarrar? Sempre procurando salvaguardar a segurança e saúde das pessoas.
A COVID-19 numa palavra?
Duas: desafio e oportunidade; os significados de crise em chinês!
[A entrevista foi conduzida por Francisco X. Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com Miguel Pina e Cunha (professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder) e Arménio Rego (professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab) durante o período de confinamento.]