Habituado aos palcos da liderança e a grandes plateias, Ricardo Vargas, CEO da Consulting House, é um dos oradores da Leadership Summit Portugal já no dia 7 de outubro, no Casino Estoril.
É dono de um pragmatismo inconfundível, Ricardo Vargas está habituado a não se demorar em falácias. Com mais de 25 anos de experiência como advisor, o CEO da Consulting House estabeleceu uma reputação internacional por desenvolver a eficácia das equipas executivas em setores tão diversos como Tecnologias, FMCG, Farmacêutica, Banca, Eletrónica de Consumo e Grande Consumo.
Se por um lado tem sempre bem presente o rumo a tomar, por outro não segue planos à risca. A melhor coisa que esta crise lhe trouxe foi renovar a capacidade de foco. O essencial tornou-se mais fácil de distinguir, partilha. «Uma crise acarreta sempre perdas e isso obriga a escolher o que queremos preservar e o que podemos deixar cair».
Com uma lucidez desarmante, criativo e provocador na sua abordagem, ao longo da conversa com a Líder demonstrou algumas preocupações. «Seja uma empresa, uma comunidade, um país. Vejo pouca preparação para pensar sistemicamente. A realidade não é de esquerda nem de direita, não é crente nem agnóstica, não é conservadora nem liberal, não é rápida nem lenta, não é boa nem má. A realidade não tem qualidade inerente, não se engana, nem faz o favor de se adaptar aos nossos modelos».
Assume que a pandemia só veio mostrar de forma brutal o que já não estava atualizado na liderança. O impacto do momento que estamos a viver é tremendo e são muitas as lições que os nossos líderes podem e devem retirar daqui. Ricardo vai falar sobre isso mesmo, no palco da Leadership Summit Portugal traz o tema “It’s time for a leadership transformation: meet the Chief Executive Team”.
Sem nos revelar o teor da sua intervenção, o que podemos esperar de si no dia 7 de outubro?
Em situações de crise há sempre algumas lições que são tiradas e outras que não são. Tudo o que diz respeito a planeamento, business continuity, risk assessment, organização do trabalho, digitalização de processos, modelos de negócio online, está a levar uma grande revisão. Estas são áreas de aprendizagem óbvias. O que irei explorar na minha talk são as lições ainda não tiradas.
A pandemia só veio mostrar de forma brutal o que já não estava atualizado na liderança. O próximo acontecimento inesperado de elevado impacto será diferente deste. Agora todos esperamos uma pandemia, mas temos de nos preparar para um desconhecido que trará problemas diferentes. Implementar a capacidade de aprendizagem constante nas nossas empresas, para se adaptarem ao inesperado, exige uma transformação na forma de liderar. Esse é o meu tema.
Pessoalmente, o que mudou na sua vida para melhor ou para pior fruto desta crise pandémica?
Em momentos de crise temos de decidir o que é importante para nós. Uma crise acarreta sempre perdas e isso obriga a escolher o que queremos preservar e o que podemos deixar cair. Isto é válido para todas as áreas de vida. O essencial torna-se mais fácil de distinguir. A coisa melhor que esta crise trouxe foi renovar a minha capacidade de foco.
Se tivesse de identificar dois ou três líderes que mereceram a sua atenção pelo seu excelente desempenho nesta fase conturbada, quais seriam? E quais as razões?
Há algumas pessoas que representam coisas boas da humanidade nesta pandemia. O médico Li Wenliang que soou o alarme contra as autoridades chinesas. Bill Gates pela filantropia ligada à investigação, divulgação de ciência e produção de vacinas. Jack Ma pelo apoio com equipamento médico a países desfavorecidos.
Se pensar em líderes políticos, tenho dificuldade em dar nota excelente seja a quem for. Demoraram a entender a situação, que ainda é incompreensível para a maioria.
Tomaram poucas decisões baseadas em dados, ignoraram a ciência em produção, e tomaram decisões contraditórias, populistas e com total ausência de bom senso.
Houve e continua a haver uma pornografia do medo que alimenta os media à volta do COVID, com muitos dados e nenhuma informação, pouco pensamento crítico.
Falta entendimento do que é ciência e como funciona. Evidência científica não é o mesmo que evidência para gestão. A ciência é lenta a produzir informação e muitas vezes retira-a de contexto.
Numa pandemia é preciso tomar decisões com base em inteligência informada. Preciso de dados, informação real. Mas tenho de analisar criticamente e ponderar o impacto de todas as decisões num sistema complexo. Seja uma empresa, uma comunidade, um país. Vejo pouca preparação para pensar sistemicamente. A realidade não é de esquerda nem de direita, não é crente nem agnóstica, não é conservadora nem liberal, não é rápida nem lenta, não é boa nem má. A realidade não tem qualidade inerente, não se engana, nem faz o favor de se adaptar aos nossos modelos. Ou lidamos com ela como é ou falhamos olimpicamente.
Nos decisores em geral, vejo demasiadas falhas em modelar a realidade com a complexidade que tem, o que tem implicado comportamentos erráticos ao longo da pandemia.
O que não se volta a repetir e o que veio para ficar?
Uma das caraterísticas principais de um sistema é a homeostase. A capacidade de regular o seu ambiente interno, e influenciar o externo, para manter um equilíbrio dinâmico de funcionamento que garanta a sobrevivência. Seres vivos e sistemas humanos têm-na. A homeostase é a razão pela qual os sistemas preferem voltar ao equilíbrio inicial depois de um choque exógeno, em vez de morrer ou transformar-se noutra coisa.
Isto explica porque muitas coisas voltarão ao que eram antes, assim que a pandemia for apenas uma má memória. Haverá diferenças de forma, claro. Teremos vidas mais digitais, o que já estava a acontecer, embora mais lentamente. Teremos mais cuidado com os nossos recursos individuais, o que é bom para controlar a dívida. Teremos um foco maior na importância da saúde física e mental, muito afetadas por esta pandemia.
O essencial do que define a vida humana manter-se-á, para o bem e para o mal. Esta pandemia demonstrou que os modelos tradicionais de tomada de decisão são fraquinhos para lidar com problemas complexos. Mas temo que isso ainda se mantenha bastante tempo.
Fala-nos de si, como usou o seu tempo na quarentena? O que leu, o que viu, como organizou o seu trabalho?
Foquei-me em três coisas. A primeira: cuidar das pessoas. Três gerações da família confinadas, com necessidades diferentes a que atender, com solicitações de trabalho ao mesmo tempo; e a equipa da Consulting House, com as suas próprias famílias também em stresse.
A segunda: ajudar os clientes a lidar com a nova realidade. Tivemos clientes impreparados para escolher, implementar e usar tecnologia de comunicação, aprendizagem e trabalho. Precisam de ser apoiados e desenvolverem competências até realizarem o potencial da tecnologia em resultados de trabalho.
A terceira: escrever o meu quinto livro. Quando os países entraram em lockdown eu fazia advisory de equipas executivas em Itália, Polónia, e Estados Unidos da América, além de Portugal, claro. Algum desse trabalho pôde continuar a ser feito à distância, mas outro não. Senti que uma boa forma de manter a proximidade com os meus clientes seria passar a escrito a minha experiência, modelos e investigação sobre a eficácia de equipas de gestão. Assim nasceu o livro “Chief Executive Team”, com edição prevista no final deste ano por editora americana e lançamento mundial.
Que conselhos deixaria às lideranças portuguesas que estão neste momento a navegar à vista? É possível fazer algum plano estratégico a médio prazo?
Não naveguem à vista. Temos de ter uma visão clara para o futuro das nossas empresas. As tempestades não afastaram Vasco da Gama do objectivo. A rota podia ter de ser ajustada, mas o objectivo continuava lá.
Eisenhower dizia: os planos são inúteis, mas planear é indispensável. Planear obriga a definir pressupostos e modelos de tomada de decisão que aceleram a adaptação à realidade em movimento. O plano não serve para ser seguido à risca. Esse é um erro de julgamento comum. Temos de pensar na solução a seguir à próxima. Reagir ao imediato, adaptarmo-nos, mas manter o rumo em mente. Cada acção pontual abre umas possibilidades e fecha outras. As nossas escolhas devem ir na direcção desejada. Se não a mantivermos em mente, perdemo-nos.
©fotografias: Catarina Zimbarra