Durante a primeira fase da pandemia, recolhi depoimentos, sob anonimato, de centenas de pessoas acerca das suas experiências na empresa em que trabalhavam. Algumas pessoas expressaram enorme sentido de gratidão perante o modo compassivo e firme como a empresa e os seus líderes estavam a atuar. Outros depoimentos traçaram um cenário cruel e vinham acompanhados da promessa: “quando isto acabar e puder mudar de empresa, não hesitarei um segundo”.
Eis um desses relatos: “A empresa não deu a conhecer desde o início as medidas que estavam a ser tomadas. Quando finalmente comunicaram com as equipas, fizeram-no de forma sentimental, apelando à união e ao facto de serem evitados despedimentos. Disseram que o teletrabalho não estava autorizado pela administração e, aos poucos, verificámos que algumas pessoas estavam em teletrabalho, causando ansiedade a quem ficou. Afirmaram que era impensável alguns irem para casa fingirem que trabalham. Obrigaram as pessoas a tirarem 15 dias de férias, regra que depois percebemos não era para todos. Revelaram que a empresa estava em condições de aguentar três meses de ordenado, caso tirássemos os 15 dias de férias – mas, passados oito dias, anunciaram layoff. Sempre que tínhamos dúvidas sobre o plano de emergência, viam estas dúvidas como ameaças (os RH nunca se mostraram disponíveis para qualquer esclarecimento). Por último, a minha chefia foi, desde o início da pandemia, para casa e esta comunicação (escassa) era feita por chat interno ou através da/o assistente”.
Eis outro relato: “Uma razão usada para nos obrigar a tirar férias foi a de que os nossos postos de trabalho estavam em causa, quando sabemos que a empresa poderia colocar os funcionários em layoff, e que a faturação subiu cerca de 15%. As consequências provocadas por este ato cruel e imoral são várias. A mais significativa é a vontade imediata de me despedir, tal como fizeram dois colegas. Despediram-se em plena pandemia, sem medos, mesmo quando a entidade patronal pediu para não o fazerem, com a justificação de que poderiam não usufruir dos apoios que o Estado irá conceder posteriormente a empresas em dificuldades económicas.”
Algumas pessoas sentiram-se traídas. Sempre haviam dado o corpo ao manifesto, com prejuízo para as suas vidas – e eram agora cruelmente descartadas. Naturalmente, esta evidência não é exclusividade lusa. A Airbnb, que se posicionava como uma família para os empregados, dispensou milhares de trabalhadores. Foi acusada de hipocrisia. Muitas pessoas, tendo acreditado que trabalhavam no seio de uma “família”, sentiram-se traídas. A confiança deu lugar ao cinismo e à revolta. Estas descrições não refletem apenas o passado – também ajudam a compreender o que, provavelmente, virá a ocorrer. As práticas que as empresas e os seus líderes adotaram durante esta crise deixarão marcas. Algumas organizações farão do veneno remédio e ficarão mais fortes. O sentido de humanidade agora praticado gerará sentimentos de gratidão e atos recíprocos. Em contraste, a crueldade deixará marcas de desconfiança – não apenas nos trabalhadores diretamente visados, mas também nos observadores e sobreviventes. Em tempos excecionais como o que temos vivido, o sofrimento é inevitável, mesmo nas empresas que genuinamente se orientam por lógicas éticas e socialmente responsáveis. A realidade é, por vezes, crua – e torna a vida das empresas um tormento. Alguns empresários e gestores têm feito enormes sacrifícios para salvar postos de trabalho e pautam-se pelo valor da dignidade. Diabolizá-los pelo sofrimento emergente não deixa de ser uma forma de crueldade. Ser empresário e liderar uma empresa é mais complexo do que algum ativismo de bons sentimentos faz supor. Todavia, muito sofrimento infligido durante esta crise era evitável. E poderá deixar essas empresas socialmente mais fragilizadas para enfrentarem desafios pós-pandemia.
Partilho, pois, três reflexões. Primeira: a construção de melhores empresas depende de muitos fatores fora do controlo de quem as gere. Mas outros fatores resultam de escolhas deliberadas. Há quem opte pela liderança macho-alfa, repleta de “força” (ou arremedos da mesma), descurando o respeito e a dignidade. É uma força fraca. O modelo de liderança de que necessitamos incorpora compaixão e firmeza, empatia e dureza, respeito e capacidade de tomar decisões duras e impopulares quando necessário.
Segunda reflexão: a esta crise outra se sucederá, pelo que convém estar preparado. Algum sofrimento futuro pode ser evitado se as empresas criarem uma almofada financeira para lidar com essa adversidade. Esta preparação é, todavia, um desafio enorme. Requer a disposição para ser alvo de acusações de pessimismo. As narrativas e as buzzwords de gestão são, por vezes, repletas de otimismo – e os gestores mais admirados são os que prometem um mundo repleto de sucessos e objetivos ambiciosos. Em determinados contextos, os gestores que se atrevem a sugerir prudência e reflexão sobre perigos são recebidos com desconfiança – e arredados de posições de poder mais relevantes.
A terceira reflexão é inspirada num livro recente (Greed is dead) da autoria de Paul Collier e John Kay. Argumentam os reputados economistas que a sociedade dos direitos que fomos criando é fortemente individualista. O sentido de mutualidade e de comunidade tem-se vindo a degradar. Vigora a crença de que a justiça resultará do funcionamento do mercado e/ou da intervenção do Estado – assim nos libertando do exercício dos nossos deveres. O equilíbrio competição-colaboração deu lugar ao pendor excessivamente competitivo que abandona à sua sorte amplas franjas da população. Este mindset tem cavado desigualdades e alimentado populismos. Portanto, se queremos construir um futuro melhor, precisamos de cultivar, também, a cultura dos deveres. Este é um desafio que a todos cabe: líderes e liderados, empresários e empregados, governantes e cidadãos.
Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School