É nas crises que os líderes emergem ou desaparecem. As crises têm esse grande condão de revelar o que está dentro de nós, exacerbando o positivo e o negativo. Uma crise nunca nos deixa os mesmos. Mexe connosco, líder ou não líder. Pontos fortes e pontos fracos de cada um, da equipa e da organização são expostos de forma mais ou menos abrupta, mais ou menos intensa, mais ou menos duradoura, com a eclosão de eventos discretos com implicações existenciais para a organização e que geram tipicamente níveis de incerteza muito grandes no seu princípio, i.e., com as crises.
“Como CEO, durante uma crise cai-nos um enorme peso em cima. As pessoas estão todas a olhar para nós à espera de decisões e temos que estar lá para elas” dizia-nos Pedro Castro e Almeida numa das 55 entrevistas que realizámos durante o período de confinamento da COVID-19, num estudo em curso que tem como objetivo encontrar padrões de comportamento dos líderes face à pandemia por forma a poder ajudar todos os líderes em situações de crise futuras que certamente acontecerão.
Durante a crise, comportamentos críticos de liderança foram rapidamente ajustados à realidade incerta que se vivia por forma a manter as equipas e as organizações coesas, ágeis e eficazes. Analisemos nove dos mesmos. Enfrentar a situação, sair do estado de choque “um vírus que mata?”, negação “ah, isto é na China!”, frustração “agora que estava tudo a correr tão bem… ”, onde a ansiedade e até o medo fazem espoletar a resposta do lutar ou fugir, obrigaram o líder a um esforço consciente de auto-análise, auto-regulação e de motivação interna por forma a recuperar o seu pensamento executivo pela aceitação da situação. Recuperado esse pensamento executivo começa então a ensaiar as primeiras respostas à mesma, a desenvolver as capacidades necessárias para ultrapassar a situação e emergir finalmente um novo eu, confortável com a situação em mãos. A 1.ª batalha estava ganha. Ganha esta batalha consigo mesmo o líder tinha então metade da guerra vencida.
Assiste-se então a uma cuidada Comunicação interna por parte do líder com a sua equipa e em que Ouvir se tornou bem mais importante do que Falar. Ouvir atentamente, de forma interessada e empática. E ao falar, dizer estritamente a verdade, ser honesto e transparente, passar uma imagem de calma deliberada e otimismo contido, dar a todos e a cada um sentido de pertença numa altura em que as pessoas tinham sido compulsivamente mandadas para casa, em teletrabalho, e onde a incerteza reinava.
Externamente a Comunicação com os diversos stakeholders assumiu a mesma necessidade de ouvir mais do que falar. Ouvir as diferentes perspetivas dos vários interessados na organização, criando um ambiente de participação ativa entre todos como forma de recolher, analisar e avaliar a informação relevante, antes da tomada de decisões. E ao falar, fazê-lo com igual verdade. A manter.
Alinhada a equipa havia então que a Motivar: a inspiração do líder para a sua gente fazer a milha extra. Gente, muita dela em casa, em teletrabalho. E aqui, enquanto em situações anteriores à pandemia motivar talvez passasse pelo reconhecimento de um trabalho bem feito e a respetiva recompensa ou a atribuição de novas funções, curiosamente, a necessidade do líder dar autonomia ao seu colaborador e bem assim de receber inputs e contribuições do mesmo relativamente a esta nova forma de estar, fez encontrar uma forma talvez diferente de motivação imposta pelas circunstâncias mais críticas no contexto da gestão dos colaboradores. Dentro deste mesmo capítulo, com o número de decisões diárias do líder a passarem de três para trinta ou 300, da noite para o dia, a necessidade de empoderar equipas e baixar os níveis de decisão e responsabilidade para onde a ação era necessária passou a ser mandatório para evitar a paralisação da organização. Organizações mais horizontais, mais ágeis, com níveis de autoridade e responsabilidade mais baixos, agora experimentadas, vieram para ficar.
Delegar assumiu um papel particularmente importante. Sendo um sinal de força do líder, na atribuição de autonomia a que atrás nos referimos, o mesmo viu- -se na obrigação de uma delegação de funções mais profunda, talvez forçada, mas muito bem vinda, pela oportunidade de melhor conhecer os seus colaboradores e de simultaneamente poder-lhes proporcionar o desenvolvimento de novas capacidades, aproveitar melhor as existentes, equipando assim os seus com os atributos necessários ao ultrapassar da situação. Por outro lado, obrigou também a uma clara gestão por objetivos e ao uso de métricas de avaliação novas para muitos, incluindo o respetivo feedback.
A avaliação da performance deixou de ser possível pelas horas de presença do colaborador na empresa. Outrossim, pelos resultados apresentados passando a ser prática corrente na cultura de empresa. Um salto quântico na área das avaliações e na própria cultura de muitas organizações. Definitivamente para ficar.
Atitude Positiva e Flexibilidade é uma imagem de marca de qualquer de líder que se prese. Em tempos de incerteza, nem tudo bate certo com o previsto e se por um lado ser flexível e firme, dobrar mas não quebrar, adaptar e adotar foram necessários por forma a responder a ventos imprevistos no seu timing, força e direção, sentindo de humor, a capacidade de se rir de si próprio foi igualmente indispensável para poder absorver os choques dos enganos. A reforçar.
Gerar Confiança era crucial. Confiança que é a única moeda de valor de que um líder dispõe numa crise. Os colaboradores tinham que sentir uma porta – neste caso um ecrã de computador – sempre aberto por parte daquele. O sentido de pertença atrás referido assume papel fundamental. Para ficar.
Criatividade precisa-se em tempos de incerteza. O que era óbvio deixou de ser. As situações mudam diariamente ou mesmo de hora a hora e até de minuto a minuto. Pensar fora da caixa torna-se obrigatório. O que eram respostas automáticas precisam agora de pensamento crítico e criativo. Crucial manter num futuro que se advinha incerto.
Feedback e a capacidade de o ouvir é indispensável para o desenvolvimento pessoal de cada um. Em situações de incerteza, onde temos que avançar sem saber onde o caminho vai dar, a necessidade de ouvir o eco dos nossos passos aumenta por maioria de razão. A simples alteração das métricas de avaliação de trabalho atrás referidas, o tornar obsoleta e até impossível a microgestão em ambientes de trabalho à distância, são disso exemplo. A elevação deste nível de gestão é certamente para se prolongar no futuro.
O assumir a responsabilidade do que se passa consigo, com a sua equipa e com a sua organização, em crise ou em tempos ditos normais, é o traço que não mudou, não muda e não mudará no futuro relativamente ao líder. Por outro lado a capacidade de assumir compromissos e cumpri-los, para mais em períodos de incerteza onde todos olham para o “chefe” na procura de uma liderança segura, tornou-se crítico. Para ficar.
A crise ajudou a revelar uns e outros. Muito se aprendeu e continua a aprender com a mesma. O conhecimento está cá, usemo-lo com sabedoria.
Como vão reorganizar as empresas e os negócios?
Perante uma crise sem precedentes na história recente como a que estamos a assistir as repercussões em cada canto das organizações são profundas e duradouras, tendo a capacidade de fazer realçar pontos fortes e fracos das mesmas.
Quem para elas estava menos preparado teve que improvisar, sendo o contrário também verdade. Pode-se pensar, como é que se pode estar preparado para uma crise? Pode parecer uma contradição já que quando pensamos em crises pensamos normalmente em eventos repentinos, improváveis e imprevisíveis. Na maioria das vezes não é o caso e mesmo quando é assim a prevenção pode e deve lá estar. “Tínhamos um Plano de Desastre e Recuperação desenvolvido na base do risco sísmico, uma vez que estamos em Lisboa, tendo em vista protegermos pessoas e dados. Tínhamos uma “rede” e a empresa adaptou-se rapidamente a esta situação”, assim nos disse António Costa e Silva, CEO da Partex, numa das 55 entrevistas de que atrás falámos. Garantida uma base de segurança a reorganização de empresas e negócios é então imperativa. Dividiríamos esta análise em cinco pontos:
Comissão Executiva – A chamada C-Suite assumiu nesta crise um papel preponderante. A criação de um Centro Nevrálgico de Decisão, de uma forma mais ou menos formal, e que reunia diariamente os decisores de topo, nas várias áreas, com implicação no normal funcionamento da organização, passou a ser prática corrente. “Três lições imediatas: Não facilitar … o valor de equipas oleadas … a importância de uma comunicação organizacional”, disse-nos Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde, na sua entrevista. Manter todos os stakeholders unidos em torno de uma realidade e de uma visão comum, fazendo as mudanças necessárias para todos chegarem ao novo destino era o seu objetivo. Integração era a palavra de ordem. A manter.
Colaboradores – A resposta mais ouvida à pergunta “Qual a maior descoberta durante o período da pandemia?” feita a cada um dos 55 entrevistados foi: “A disponibilidade, a capacidade, a responsabilidade da minha equipa!”. Interessante como a maioria dos líderes falavam da sua equipa como sendo, por um lado, de todas a melhor, e, por outro, como se afinal não conhecessem até aí as suas reais virtuosidades. A importância das pessoas como o ativo mais importante das organizações, se alguém ainda tinha dúvidas, aqui deixou de as ter. “As pessoas são a 1.ª prioridade”, dizia-nos Mário Vaz, CEO da Vodafone Portugal, na entrevista que com ele conduzimos. Proteção era aqui a palavra de ordem. Afastados fisicamente pela imposição do teletrabalho, paradoxalmente, registou-se uma aproximação em termos pessoais entre colaboradores e chefias. Partilha de situações pessoais, contactos diretos entre a posição mais baixa e mais alta da hierarquia da empresa aconteceram de forma natural e espontânea, na procura de um sentido de pertença trazido por uma ameaça comum que a todos uniu na persecução de um objetivo coletivo: ultrapassar a situação de crise. A manter Cadeia de valor – Garantida a segurança e saúde dos Colaboradores todas as atenções de viraram para a Cadeia de Valor. “Criámos rapidamente uma mini-régie, um mini-estúdio e uma mini-redação para no caso de haver um contágio na empresa isolarmos trinta pessoas e mantermos a empresa a funcionar”, disse-nos Francisco Pedro Balsemão, CEO da SIC. Estabilização é aqui a palavra de ordem. Já as Cadeias de valor complexas, diversificadas e globalizadas foram postas em questão pelos riscos que envolvem numa crise como a que vivemos. Na procura de uma maior resiliência as mesmas procuram agora visar a sua simplificação, fontes duais de abastecimento, maiores níveis de inventários, “glocalização”, visando um maior e melhor controlo dos fatores de produção com as decisões a serem tomadas com um pensamento em mente: Resiliência da cadeia.
Clientes – Envolvimento foi a palavra de ordem no que a clientes diz respeito. “Logo em fevereiro pedi à equipa para tirarmos tirar os Planos de Crise dos nossos clientes das gavetas, para os contactarmos e podermos começar a preparar para o que aí vinha ou podia vir. Trabalhamos na área da Comunicação… faz parte do nosso trabalho envolver o cliente o mais cedo possível na resolução de crises”, disse-nos Rita Abecassis, CEO da AMP Associates, uma das 55 entrevistadas. Adaptar serviços e produtos impôs-se por forma a ajudar os clientes na sua recuperação económica e, função das indústrias, apoiá-los na perspetivação de novos caminhos a seguir, no relacionamento com os seus próprios clientes, na criação de novos produtos e serviços, novos canais de distribuição e bem assim da sua própria comunicação. Diz a sabedoria convencional que na venda B2C, havendo apenas um decisor de compra, a sua jornada é bastante linear e que a relação B2B era mais demorada, levando a um processo de decisão mais complexo que beneficiava da relação pessoal, um a um. As vídeoconferências dos últimos meses vieram provar que a venda digital é afinal tão eficaz como a presencial. A explorar.
Balanço – Em tempos de crise a Tesouraria é Rainha. “Para se vencer uma crise destas tem de se ter Capitais Próprios muito fortes. Aprendi isto na Crise de 2008 e não mais esqueci”, diz-nos Pedro Baltazar, CEO da Nova Expressão, na sua entrevista. Cenarização, Testes de Stress à tesouraria passaram a ser exercícios comuns. Melhor Gestão de Contas a Receber e a Pagar, Planos de Redução de Custos, Suspensão de Planos de Investimentos não prioritários passaram a ocupar a agenda do CEO. Preservação do Capital era a palavra de ordem. Assim se deveria manter.
Cultura – A Cultura, como o próprio nome intui, é como um jardim. As ervas daninhas têm de ser regularmente retiradas crescendo aquilo que escolhemos plantar e cuidar. A escolha é nossa. Se queremos fazer mudanças mais drásticas no mesmo, este é o momento. Estabelecer novas práticas, rituais, símbolos e experiências, afinal os elementos que criam a Cultura, alinhando a organização numa visão comum, desenhando o plano para a atingir e acompanhar o seu progresso pode levar anos a ser conseguido. Organizações atentas procuram oportunidades para repetir e institucionalizar progressos na evolução da sua cultura. A disrupção criada pela pandemia é uma dessas oportunidades.
(…)
Por Francisco X. Froes, MBA – Nova SBE Consultor em Liderança e Trabalho de Equipa
[O artigo pode ser lido na íntegra na revista Líder, nas bancas, na edição de outubro]