Os colaboradores são cada vez mais vistos pelos conselhos de administração como partes interessadas vitais, essenciais para a recuperação dos negócios. Há um foco renovado nas pessoas e mudanças rápidas em seis áreas: remuneração dos colaboradores, bem-estar, inclusão e diversidade (I&D), futuro do trabalho, liderança e cultura.
Salários: o foco deve estar no que é justo
A pandemia acelerou a velocidade com que as organizações estão a mudar os programas de pagamento por meio de reduções salariais, redefinições de incentivos e prémios. Desta forma, as organizações podem precisar de considerar estratégias de longo prazo para determinar quais as mudanças que serão temporárias versus aquelas que serão permanentes.
Além disso, as conversas sérias sobre injustiça racial e tratamento justo de todas as partes estão a levantar questões sobre se os programas de remuneração têm outros preconceitos, além do género.
Para ajudar a garantir a igualdade de remuneração, os conselhos de administração devem compreender a eficácia das suas estratégias. A forma como as práticas e programas de pagamento são concebidos e geridos deve ser uma prioridade, pois as questões salariais podem ser sintomáticas de temas mais amplos relacionadas com a diversidade do talento.
Bem-estar: crítico para sustentar as operações
As mudanças e incertezas têm desgastado os funcionários física, emocional e financeiramente. Mesmo antes da COVID-19, o bem-estar emocional e financeiro dos funcionários era a principal preocupação das empresas. Agora, à medida que as empresas continuam a adaptar-se às mudanças e condições da pandemia, a saúde da força de trabalho, a resiliência e o bem-estar são ainda mais críticos para sustentar as operações.
Inclusão e diversidade: hora de reconsiderar estratégias
Este é um momento particularmente importante para os conselhos de administração e executivos redefinirem as suas estratégias de I&D. Começando pelo topo, a composição de alguns conselhos de administração pode ser menos diversa do que o esperado ou ideal, o que pode criar riscos pela necessidade de maior diversidade de pensamento para navegar neste tempo incerto.
Uma estratégia robusta de I&D não apenas diminuirá o risco operacional, mas aumentará os níveis de inovação: num ambiente inclusivo, pensamentos e perspetivas diversificadas aumentam à medida que mais pessoas de diferentes origens partilham as suas ideias.
Futuro do trabalho: já chegou
A ideia do “futuro do trabalho” estava bem encaminhada antes da pandemia, mas a COVID-19 apressou claramente a sua chegada. Os conselhos de administração têm agora a oportunidade de recalibrar as estratégias de gestão de talento das suas organizações (para o meio e no pós-pandemia) para se adaptar à realidade em evolução.
Por exemplo, na era do distanciamento social e do aumento do trabalho remoto, as empresas estão a realinhar estratégias de talentos e a requalificar a sua força de trabalho. A revista The Harvard Business Review descobriu que, no ambiente de pandemia, as organizações devem considerar três conceitos no que respeita ao futuro do trabalho: a portabilidade do trabalho; a automação; e o intercâmbio de talento de forma transversal aos setores de atividade.
Liderança: promoção de uma cultura que incentiva o bem-estar
Para muitos, o local de trabalho físico tornou-se um perigo para a saúde, apesar das empresas terem sido rápidas em fazer modificações físicas ou a colocar o local de trabalho totalmente online. Com essa transformação, os conselhos de administração dependem fortemente dos líderes para adotarem uma cultura que promova a segurança física e psicológica, ao mesmo tempo que traz resultados financeiros para o negócio.
Cultura: valores e propósito passam para a linha de frente
Muitas empresas de alto desempenho continuam envolvidas com os seus funcionários, propósito organizacional e valores nestes tempos difíceis. Usam o propósito e os valores culturais para tomar decisões rápidas e criar o máximo de certeza possível para funcionários, consumidores e investidores. Os conselhos de administração devem trabalhar para criar uma cultura em que os funcionários entendam o que fazer para apoiar a estratégia geral.
“Esperamos que as organizações que dão prioridade ao capital humano como parte de uma estratégia de sustentabilidade mais ampla estejam melhor preparadas para mitigar riscos e apoiar a criação de valor de forma mais ampla nos próximos trimestres”, escrevem Andrea Walsh, responsável pela gestão de talento e Ryan Resch, director-geral, ambos da Willis Towers Watson, empresa inglesa de gestão de risco e seguros.
Num artigo publicado pelo World Economic Forum, os executivos concluem com uma nota positiva: “A boa notícia para aqueles que podem não ter agido tão rapidamente quanto gostariam é: não é tarde demais para tomar estas medidas estratégicas”, as seis ações que aqui foram referidas neste artigo.