Uma recomendação do comité especial que propôs melhorias no sistema de governança da Nissan, na sequência do escândalo Carlos Ghosn, foi a inclusão de mais mulheres nos órgãos de gestão. Segundo o documento, essa seria uma forma de combater a cultura “masculina” de concentração de poder e culto da personalidade até então implementada, e permitiria mais diversidade de pontos de vista nos processos de tomada de decisão. Os estudos apoiam a inclusão de homens e mulheres nas equipas de gestão: a diversidade de género aumenta a diversidade de perspetivas e conduz a melhores decisões. Haverá também razões biológicas para aumentar a representatividade das mulheres nos órgãos de gestão?
A crise financeira de 2008 e inúmeros escândalos empresariais sugerem que a testosterona dos homens os torna mais vulneráveis à húbris, à “irracionalidade exuberante”: híper autoconfiança, deslumbramento com as vitórias, decisões bombásticas, perseverança a toda a prova, persistência em projetos perigosos, assunção de riscos desmedidos e aquisições de empresas por preços exorbitantes. Consequentemente, investigadores como John Coates (um ex-trader em Wall Street, agora neurocientista) e seus colegas têm argumentado que o setor financeiro seria mais estável através da inclusão de mais mulheres nas empresas.
Alguns responsáveis do setor têm feito eco dessa recomendação. Segundo o Financial Times (10-11 de agosto último), Andrew Hauser, o diretor executivo do Banco de Inglaterra para os mercados, terá afirmado que a diversidade “não é uma opção – é um imperativo”. Um estudo do FMI (Women in finance: A case for closing gaps, 2018) também mostrou que uma mais elevada percentagem de mulheres nos boards dos bancos e das agências de supervisão bancária está positivamente associada com maior estabilidade e rentabilidade da banca.
O estudo do FMI reconhece, porém, que esta associação positiva não implica necessariamente a causalidade presumida. É possível, por exemplo, que as instituições mais estáveis contratem mais mulheres – pelo que pode ser a estabilidade a causar maior equilíbrio de género, e não o inverso. Por conseguinte, a ideia de que a soberba e a irracionalidade exuberante poderão ser minoradas com a inclusão de mais mulheres tem as suas limitações, algo que aliás podemos constatar em condutas de algumas lideranças femininas. Eis dois exemplos: Carrie Tolstedt, a líder do segmento de Community Banking da Wells Fargo, e Margaret Thatcher (1925-2013), ex-Primeira-Ministra do Reino Unido.
Carrie Tolstedt criou uma cultura de medo no seio da qual as pessoas receavam expressar opiniões contrárias à sua. Rodeou-se de pessoas que reforçavam as suas ideias. Implementou um sistema de gestão por objetivos de tal modo agressivo que milhares de empregados adotaram conduta desonesta (e.g., abrindo contas que os clientes não haviam solicitado) para obterem bónus ou manterem os seus empregos. Tolstedt comportou-se como uma espécie de fêmea-alfa cuja perda de noção dos limites transformou as suas forças num perigo. A disfuncionalidade e o escândalo originaram multas de centenas de milhões de dólares.
Thatcher, a “dama de ferro”, era dotada de enorme determinação. Mas tornou-se obstinada e incapaz de voltar atrás, um lado negro que foi sendo reforçado com o decurso do tempo, as vitórias eleitorais e o exercício do poder. Chamou várias vezes aos seus ministros “galinhas chocas” e, em privado, referia-se-lhes como “coelhos idiotas”. Apontava aos outros, não a si própria, a origem de erros e falhas. Tornou-se hostil perante as discordâncias. Ignorou sinais que lhe davam conta de que, se continuasse na senda da sua conduta arrogante, seria apeada do poder. John Hoskyns, seu assessor político, há muito lhe escrevera um memorando intitulado “A sua sobrevivência política”. Alertou-a: “Intimida os seus colegas mais fracos. (…) Critica colegas perante os outros e os seus funcionários. Eles não podem responder sem parecerem que estão a desrespeitar, na frente dos outros, uma senhora e uma primeira-ministra. Abusa da situação. Não elogia nem reconhece, e está demasiado pronta a acusar os outros quando as coisas correm mal”.
O efeito do aviso foi nulo. Como se escreveu no Weekend Australia Magazine (06 de maio de 2013), tentar dar-lhe tal conselho equivalia a “discutir com um leão que está a atacar, tentando mudar-lhe a sua verdadeira natureza”. À medida que foi exercendo o poder, a dama-de-ferro marginalizou velhos aliados, encarando-os como ameaças à sua autoridade. Gillian Tett escreveu no Financial Times (04-05 de outubro de 2014) que Thatcher se tornou “caprichosa, arrogante e incapaz de receber conselhos após vários anos no governo”. Foi deposta como líder dos Conservadores em 1990 e logo resignou ao cargo de Primeira-Ministra.
O que podemos extrair desta evidência? É possível que as mulheres sejam menos propensas à húbris, a doença do poder. É também provável que a sua presença em órgãos de gestão fomente a diversidade e melhore os processos de tomada de decisão. Todavia, a húbris não resulta apenas da “testosterona”. A solução para algumas disfuncionalidades da liderança passará, então, pela presença equilibrada de homens e mulheres nos órgãos de gestão, mas também pela instituição de freios e contrapesos que limitem os poderes de quem lidera. Caso contrário, como bem sugere o mito grego de Dédalo e Ícaro, são maiores os riscos de os líderes e as líderes voarem tão alto que, aproximando-se excessivamente do sol, as asas se lhes derreterem.
Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School