Já todos tínhamos ouvido nas notícias dos jornais, na Internet, na televisão, que a Outsystems, fundada por Paulo Rosado, era agora uma empresa unicórnio. Era absolutamente fundamental levarmos Paulo Rosado no nosso carro e conversarmos com ele sobre este feito – afinal, nem todas as empresas conseguem atingir tal valor de mercado. Uma exorbitância de dólares…
Fomos buscar o CEO da Outsystems à sede da sua empresa e ele lá estava, sorridente, descontraído e com o seu polo vestido. Convém frisar que a sua camisola tinha o logótipo da empresa. Lá está o que vos disse, o primeiro a vestir a camisola tem de ser o líder e o Paulo não nos deixa qualquer dúvida sobre o que o trouxe até aqui. Não foi magia, foi talento.
Sendo um homem habituado a estar na liderança de uma empresa, como se sente agora a ser conduzido por uma mulher?
Paulo Rosado (PR): Parece-me muito bem, eu na realidade tomo tantas decisões durante o dia que o reservatório de decisões acaba por se esgotar, por vezes só quero que decidam por mim. Por isso, por mim, estou ótimo.
Paulo, como chegou à liderança da Outsystems?
PR: Eu tirei um curso de Informática na Universidade Nova de Lisboa, em 1988, depois estive vinte meses na Força Aérea, e esta foi uma experiência interessante. Depois disso, continuei ligado à universidade, a fazer investigação, e mais tarde fui para os Estados Unidos onde fiz um mestrado que acabei em 1994. Trabalhei em Silicon Valley durante três anos, até 1997, e nesse ano criei uma empresa chamada Intervento que vendi em 1999, ficando a trabalhar com a empresa que adquiriu a Intervento, durante mais dezoito meses. Findo este período, decidi juntar um grupo de colegas e fundámos a Outsystems em 2001.
Ter estado em Silicon Valley foi importante para aquilo que faz hoje em dia?
PR: Sim, foi. Em primeiro lugar, naquela altura não havia o orgulho que existe hoje em Portugal, o orgulho de ser português. Havia uma noção de que Portugal era pior do que os outros e estávamos um bocado ressabiados em relação a Portugal, pela falta de oportunidades. Foi muito bom ter passado pelos Estados Unidos, porque isso deu-me uma perspetiva das coisas boas que o país tinha, que eram imensas. Para além disso, dentro de um ambiente de topo, onde eu estava, consegui aperceber-me de um fenómeno engraçado. Enquanto eu estava na Oracle de Silicon Valley, o nosso projeto foi cancelado. Éramos dezasseis e saíram quinze. Ficaram chateados com a empresa e saíram, e todos foram para startups.
Eu, na altura, já tinha a ideia de criar a minha própria empresa, e cada vez que falava com os meus colegas, eles diziam: “Se fores, eu invisto e vou contigo”. De repente, tinha cinco ou seis pessoas que queriam vir comigo fundar a empresa. Aquilo parecia demasiado fácil e era na realidade. Foi essa experiência que me fez ver que Portugal era melhor do que eu pensava e era fácil criar empresas. Mais tarde, cheguei à conclusão que não era assim tão fácil!
Passados alguns anos, tem uma empresa que é um unicórnio, quer explicar-me o que isso é?
PR: Um unicórnio é uma empresa que é valorizada em mais de mil milhões de dólares. Não existem muitas, são normalmente empresas com elevados crescimentos, têm mercados muito grandes, têm vantagens competitivas muito óbvias e, normalmente, não existe uma segunda naquela área. Características essas que nós temos, e temos um domínio deste mercado a nível mundial. Nós já sabíamos que estávamos a atingir esta valorização, mas foi interessante verificar o quão revigorante foi para as pessoas que trabalham na Outsystems e para o país.
Que desafios adicionais é que isso pode trazer à empresa nos próximos tempos?
PR: Adicionais não traz muitos, aliás, precisamente pelo facto de não trazer desafios adicionais é que nós conseguimos o investimento. A empresa tem um futuro relativamente sólido em termos de crescimento acelerado, porque os investidores que entram neste tipo de empresas apostam nos anos futuros. E têm de prever mais ou menos qual é o nível de risco em termos dos crescimentos. Nós, obviamente, temos agora uma pressão acrescida; se na altura já estávamos a pensar que íamos crescer a 60, 70 % ao ano, nesta altura temos mesmo de crescer 60% ou 70% por cento ao ano!
Se estivesse de fora como é que analisaria a sua liderança?
PR: Sabe que isso é difícil! Eu acho que é uma liderança forte em termos das direções a seguir. É uma das poucas coisas que o líder não pode escusar-se a fazer, que é definir o que é que se vai fazer, e o que é que não se vai fazer. Essa é a parte mais difícil, não ir buscar aquele dinheiro fácil. Há muitos líderes que fazem isso, e isso é uma coisa que eu não faço.
É mais difícil para si gerir pessoas ou gerir a tecnologia?
PR: É mais difícil gerir pessoas. A dificuldade da tecnologia tem a ver com a perceção daquilo que o cliente quer, quais são as áreas de valor que nós queremos aportar aos nossos clientes. Estas são as grandes decisões e isso não é muito difícil para ser honesto, para mim pelo menos não é, eu consigo ter uma perceção de como é que o mundo muda, portanto é quase intuitivo. Já gerir as pessoas implica tomar grandes decisões estratégicas ou grandes decisões de direção em determinadas áreas. Assim, é muito mais difícil, mas também é muito gratificante. A Outsystems, como empresa que está a crescer muito e tem uma cultura muito forte, está a fazer muitas coisas novas, está sempre em mudança. Por vezes a mudança para as pessoas pode ser uma coisa pouco confortável.
Sente mais isso em Portugal ou essa resistência à mudança existe mesmo a nível internacional?
PR: É uma coisa geral do ser humano, que está preparado para ficar contente com aquilo que tem. Não é comodismo sequer, faz parte de como éramos há vinte e cinco mil anos. As pessoas apontam um risco demasiado elevado para aquilo que não conhecem ou que vão fazer. Na Outsystems conseguimos, através da cultura da empresa, ensinar a ginasticar o músculo da mudança. No fundo, ensinar que aquilo que não se consegue prever, vai ser tão bom ou melhor do que aquilo que estamos a viver agora.
Fala-se muito sobre as empresas no futuro, da coexistência de robôs e pessoas. É assustador o nosso futuro?
PR: Nem por isso, não é. Toda esta área de inteligência artificial, na prática, é apenas mais um passo no processo de automação e de remoção do trabalho chato, do trabalho repetitivo, do trabalho desmotivador, e que no fundo traz-nos para aquilo que nós éramos há vinte e cinco mil anos. Nós nessa altura não trabalhávamos, o trabalho é uma coisa inventada a partir do momento em que se criou a agricultura. O trabalho é uma coisa artificial, nós não estamos preparados para ele.
Na Outsystems, por exemplo, o que nós tentamos é que aquelas oito horas que as pessoas lá passam, sejam outra coisa que não trabalho repetitivo, que sejam processos criativos. Muitas vezes, temos de fazer o trabalho de que não gostamos, como é óbvio, coisas mais chatas, mas tentamos rapidamente ultrapassar isso, tentamos que o trabalho chato nunca perdure muito tempo. E como é que o substituímos? Com a automação, com processos, e é precisamente isso que estas novas tecnologias vêm trazer: a remoção do trabalho chato. Não sei muito bem o que isso vai dar, mas será certamente uma sociedade onde há mais abundância, menos trabalho e mais lazer, mais foco em coisas criativas, mais foco em coisas de entretenimento. O trabalho chato come a alma, torna-nos miseráveis.
Se pudesse nomear um líder que o inspire quem seria essa pessoa?
PR: Sempre tive uma grande admiração pelo ex-CEO da Costco Wholesale Corporation, chamado James Sinegal. Ele fez com que a Costco se aguentasse, numa altura em que a Walmart conseguiu basicamente pulverizar o mercado dos grossistas nos Estados Unidos e levar tudo à falência. Mais ainda, porque a empresa não só se aguentou, como criou um nicho e cresceu, e atualmente está numa situação melhor que a Walmart. Tudo por causa do Sinegal. Ele tem uma série de práticas de gestão com as quais me identifico, sempre me identifiquei e acabei quase indiretamente por usar dentro da Outsystems.
Como é que vê a liderança de Donald Trump?
PR: Donald Trump é um fenómeno que se compreende quando se percebe a psique americana e a situação atual dos Estados Unidos. O país tem uma cultura que, acima de tudo, valoriza o sucesso ou a perceção de sucesso, e uma das coisas que o Donald Trump conseguiu fazer foi colocar-se como um homem de sucesso, principalmente para um segmento da população que é esquecido pelos democratas, que é o segmento dos pobres brancos. A pobreza caucasiana nos Estados Unidos é muito grande e é impressionante porque os democratas, normalmente, são muito mais pelos aspetos sociais, a proteção do pobre e por aí fora. Mas de alguma maneira, acabam por ser percebidos como pessoas que se concentram só nas minorias, nos negros, nos gays, etc., e, como tal, deixam este espaço dos não privilegiados, das pessoas sem educação, das pessoas brancas mais pobres. Essa base foi apanhada pelos republicanos. É uma base muito sensível a discursos populistas como o de Trump. Eu devo confessar que fiquei escandalizado pelo Trump ter ganho, obviamente como qualquer europeu. Nessa altura até estava com um americano. Estávamos em Singapura e ele não conseguia acreditar, ele era completamente democrata. Mas agora percebo e acho que há uma grande possibilidade de ele ser reeleito.
Pode revelar algumas novidades da Outsystems?
PR: Agora que estamos cheios de dinheiro (risos), a partir do momento em que passámos aquele sufoco dos três primeiros anos, em que isto é possível e já não é preciso estar sempre a olhar para a conta bancária e vê-la a diminuir, acho que temos muitas coisas a fazer. Nomeadamente, do ponto de vista cultural, do ponto de vista de empresa e até do ponto de vista dos investimentos. Queremos continuar a crescer, estamos a contratar muita gente que vem dos EUA. Estamos a criar ambiente aqui em Portugal, um ambiente porreiro. O que nós queremos agora é crescer!
Entrevista extraída do livro “How Fast Can We Go”, de Anabela Chastre