“Humildade” e “liderança” são termos raramente contidos na mesma frase, pelo menos na literatura sobre empresas e negócios. Há uma teoria implícita, uma espécie de preconceito, contra a humildade na liderança. Na sua base, estão quatro razões fundamentais. A primeira relaciona-se com a incompreensão do que é a humildade. Confunde-se humildade com fraca autoestima, baixa autoconfiança e dificuldade em tomar decisões difíceis. E considera-se que as duras realidades da liderança não se compaginam com essa fraqueza. Segundo esta perspetiva, líderes competentes são líderes autoconfiantes – pelo que os líderes humildes, sendo dotados de fraca autoconfiança, não podem ser competentes.
Este entendimento é equívoco. Por um lado, pessoas muito autoconfiantes não são necessariamente competentes. O mundo está repleto de líderes híper-autoconfiantes incompetentes que semearam devastação. Por outro lado, humildade significa ter consciência das forças e fraquezas pessoais, reconhecer os contributos dos outros e estar disposto a aprender. Ser humilde significa “ter os pés assentes na terra”. Não é incompatível com autoconfiança. Enquanto a autoconfiança dos líderes humildes é realista, a dos arrogantes é, por vezes, insuflada.
A segunda raiz de que se alimenta o preconceito é a tendência para procurarmos explicações simplistas para compreender a liderança. Alguns líderes humildes são, de facto, incompetentes e fracos. Mas esta ineficácia não provem da humildade. Antes resulta da carência de outras qualidades como a determinação, a coragem e a honestidade. Um líder repleto de humildade mas desprovido de determinação, resiliência e honestidade dificilmente será um bom líder. Por conseguinte, quando procuramos explicações para a má liderança de um líder humilde, não devemos bastar-nos com a apreciação da sua humildade. Precisamos de prestar atenção a outros atributos.
A terceira razão para o preconceito reside na equiparação de fama mediática com eficácia. Os líderes humildes não se pavoneiam nem são obstinados com a presença no palco mediático. Diferentemente, os menos humildes fazem alarde dos seus feitos. Por conseguinte, o espaço mediático está mais ocupado com líderes pouco humildes que procuram as luzes da ribalta do que com aqueles que têm os pés assentes na terra e são comedidos. Somos mais informados sobre (e atentos a) líderes sem ponta de humildade do que sobre os humildes. Os media raramente nos elucidam sobre líderes que fazem o seu trabalho, discretamente, em prol de um mundo melhor.
A quarta raiz que nutre a desvalorização da humildade nos líderes está na natureza competitiva dos processos de conquista do poder. Philip Delves Broughton, jornalista britânico e autor, com formação em Oxford e em Harvard, foi perentório num texto que publicou no Financial Times:
“Um dos paradoxos da liderança é que as pessoas que querem liderar são, muitas vezes, as últimas a quem gostaríamos de atribuir essa responsabilidade. O agressivo, o carreirista egoísta e o oportunista implacável são apenas alguns dos tipos desagradáveis que tendem a forçar o caminho para atingirem o topo. Eles prosperam em ambientes hipercompetitivos. As pessoas decentes, que poderiam realmente ser os melhores líderes, têm mais dificuldade em lutar para atingir o cume. Essas pessoas têm exatamente o que é preciso para liderar, mas falta-lhes o que é necessário para terem essa chance”.
De outro modo: os mundos empresarial e político, altamente competitivos, podem ser menos apelativos para pessoas humildes do que para as movidas pela ânsia de sucesso pessoal e material. Nestas arenas competitivas, os líderes mais humildes podem ficar em desvantagem perante os menos humildes que não olham a meios para alcançar poder. Quando alcançam esses lugares, os líderes soberbos fazem estragos significativos. Mas o seu poder é a fortaleza que os protege e lhes garante impunidade perante os danos causados – pelo menos até caírem do pedestal, como consequência da húbris, a doença do poder.
Três ilações podem daqui ser extraídas. Primeira: não confundamos humildade com fraca autoestima ou escassez de autoconfiança. Os melhores líderes são humildes e dotados de elevada autoconfiança – uma autoconfiança realista. Segunda: não equiparemos híper-autoconfiança com competência. Sejamos cautelosos perante líderes híper-autoconfiantes que insuflam os seus méritos. Esses líderes são competitivos na luta pelo poder que lhes permite ascender na carreira. Mas, chegados ao topo, podem ser destrutivos. Terceira: as caraterísticas que permitem vencer na competição pelos lugares de topo não são necessariamente as que garantem o sucesso nessas funções de topo. Portanto, as organizações, os head hunters e os responsáveis pelos processos de seleção de líderes devem, numa lógica de sustentabilidade, prestar mais atenção à substância do que à gestão de impressões. A propósito: a investigação sugere que as mulheres tendem a ser mais humildes do que os homens!
Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School