A empatia, ou “capacidade para se colocar na pele dos outros” (putting oneself into others’ shoes, para anglo-saxónicos), tem sido apontada como qualidade importante dos líderes. Permite ao líder tomar o pulso aos sentimentos dos liderados. Capacita-o para articular mensagens persuasivas, fazer propostas com maior probabilidade de sucesso, e tomar decisões fundadas na realidade emocional envolvente.
Ingvar Kamprad, o fundador da IKEA, assumia que a boa liderança requer capacidade para ler as mentes dos outros. Abraham Lincoln, o 16.º presidente dos EUA, ainda hoje muito apreciado pelos concidadãos, era profundamente empático. Essa capacidade permitiu-lhe desenvolver relações frutuosas com os aliados, os soldados que combatiam na Guerra da Sucessão, e os cidadãos. Também o capacitou para articular propostas com maior probabilidade de serem aceites pelos adversários. Com empatia, combinada com sagacidade, fez passar a 13.ª emenda à Constituição, abolindo oficialmente a escravatura. Também Anne Mulchay, que salvou a Xerox da bancarrota, foi capaz de fazer a síntese entre empatia e firmeza.
Quatro razões recomendam, todavia, não romantizar esta qualidade humana.
Primeira: a empatia pode ser meramente cognitiva, cerebral, racional – desprovida de qualquer pingo de sentimento pela alegria ou pela dor dos outros. Líderes com esse traço podem tornar-se abusadores. Colocam-se na pele dos outros para manipulá-los.
Segunda: líderes emocionalmente empáticos, que sofrem e se alegram com os outros, podem tornar-se incapazes de tomar decisões duras mas necessárias. Podem fechar os olhos a condutas pouco éticas que, se fossem denunciadas e punidas, criariam sofrimento ao autor dessas ações.
Terceira: a empatia necessita da companhia da coragem e da honestidade. Sem estes dois atributos, a empatia de Lincoln teria surtido efeitos perversos.
A quarta razão para sermos prudentes acerca da alegada virtuosidade da empatia é de outra natureza. A capacidade do líder para empatizar com os liderados requer mais do que colocar-se na pele (ou nos sapatos!) deles. O esforço para adotarmos a perspetiva dos nossos interlocutores não nos torna necessariamente mais capazes de compreendermos o que eles verdadeiramente pensam e sentem. Ao procurarmos ver a realidade a partir da perspetiva das outras pessoas, podemos, aliás, reforçar os nossos estereótipos acerca delas e fazer juízos menos apurados acerca do que elas pensam ou sentem. Em situações de conflito, um tal esforço empático pode até reforçar as distâncias entre os contendores. Sendo a nossa realidade distinta da realidade dos outros, incorremos no risco de imaginar a realidade dos outros a partir da nossa. Como resultado, agrava-se o fosso relacional.
Escapar ao perigo não requer o abandono da capacidade empática. Antes exige que a adoção da perspetiva do outro seja substituída pela obtenção da mesma. Em vez de simplesmente fazermos esforços mentais para imaginar como a outra pessoa pensa e se sente, devemos perguntar-lhe como pensa e se sente. Em processos de coaching, costumo sugerir aos líderes que auscultem os liderados. A sugestão é frequentemente malsucedida. Alguns coachees receiam o teor das respostas e preferem ignorá-las. Outros temem criar expectativas que depois não conseguem satisfazer. Mas outros estão simplesmente convictos de que já sabem o que os liderados pensam e sentem. Felizmente, muitos líderes aceitam o desafio de tomar nota de opiniões que podem colidir com as suas. Aceitam o risco de obter, pelo olhar dos outros, uma imagem que pode ter “pixéis” um pouco mais escuros do que os desejados. Ficam mais capacitados para se desenvolverem como líderes numa caminhada de parceria que exige esforço coletivo.
Por: Arménio Rego, LEAD.Lab | Católica Porto Business School